Sind No-Code oder Low-Code Technologien die Lösung?

Wer kennt die Situation im Unternehmen nicht: Es gibt ein drängenes Problem, man weiß,
dass es nur mit Digitalisierung geht – und schon ist man genervt.
Allein der Gedanke an die Genehmigungsprozedur für ein IT-Projekt, den hohen Ressourcen
Bedarf, endlose Abstimmungen, Evaluierungsschritte, Rechtfertigungen und Diskussionen.
Das macht mürbe ....
Was wäre, wenn man mit einem No-Code Werkzeug die Lösungen selber umsetzen könnte?

Die Methode „LivingApps No-Code“

Es wurde eine innovative neue Methode und ein No-Code & Low-Code
Digitalisierungsbaukasten entwickelt, um es besser zu machen. Ein Instrumentenkasten für
alle Bedürfnisse rund um die Kernsoftware herum.

Wir haben uns gedacht: Die Zeit ist reif, dass sich auch sonst nicht IT-affine Personen mit
dem Thema erfolgreich beschäftigen können. Nutzerinnen und Nutzer werden zu
Digitalisierern – aber anders.

Seit etlichen Jahren wird der Baukasten „LivingApps“ weiter und weiter ausgebaut. Ziel ist
es, ohne programmieren zu können und zu müssen – No-Code - eben, einfache Helfer für die
eigenen Aufgaben zu bauen - unbeschränkt viele, mit einem vorbereiteten Set an
Funktionalitäten.

Es braucht nur ein System, um Umfragen zu erstellen, Meetings zu organisieren, Dokumente
zu speichern und über Links für andere verfügbar zu machen. Über einen Katalog können die
digitalen Lösungen getauscht und darüber in einer Interessensgruppe mit den Erstellern
bzw. Nutzern diskutiert werden. Wissen wird darüber verbessert und weiterverbreitet. Die
Vernetzungsmöglichkeit mit Gleichgesinnten führt zu hocheffizienten Anwendungen. Einzig
limitierender Faktor ist die eigene Kreativität sowie die der Gruppe.

b2b und b2c, zwei Zielgruppen-gerechte Plattformen, eine Technologie

Die dafür zu verwendende Plattform und der Baukasten sind im Bereich b2c kostenfrei.

Auch der b2b-Bereich der LivingApps wurde mit weitreichenden Funktionalitäten ausgebaut.

Die No-Code/Low-Code/Deep Code Möglichkeiten bei der Entwicklung wurden
perfektioniert. Desgleichen entstehen hier über den „Katalog“ Vernetzungen bei der
Entwicklung hochkomplexer Anwendungen mit Benutzern aus jeder Kenntnisstufe. Diese
tauschen sich aus, verbessern bestehende Applikationen und machen sie deutlich besser.
Die Entwicklungszeiten für individuelle Lösungen beschleunigen sich um ein Vielfaches, da

man auf bereits bestehende Bausteine aus einer Vielzahl von vorbereiteten Musterlösungen
zurückgreifen kann.

Fachanwender benötigen No-Code, IT-Abteilungen können mit Low-Code unterstützen

Ein großer Nutzen entsteht dadurch, dass die Vernetzung von Fachanwendern mit IT-
Problemen und deren eigenen Lösungsfertigkeiten die IT-Abteilungen entlasten. Die
benötigten Ressourcen verlagern sich durch No-Code von der IT in die Fachabteilungen –
genau an den Ort, wo digitale Verbesserungen auch im kleineren Maßstab bereits deutliche
Effizienzsteigerungen hervorbringen. Die IT-Bereiche erhalten eine neue Rolle: Die des
Trainers und Sparringspartners sowie eines Low-Code Ping-Pong-Spielers.

Schnell mal einen Kollegen mit Low-Code Programmiererfahrung zur App eingeladen und
ihm die Wünsche kurz mitgeteilt und schon erhält der Fachanwender eine mit wenig Code-
Schnippseln angereicherte App. Der Aufwand bemisst sich in Minuten bis wenigen Stunden.
Ein hyperagiles Vorgehen mit dem man schnellstmöglich gute sofort einsetzbare Ergebnisse
erhält.

Der „psychologische Mehrwert“ von LivingApps

Weil die so gewonnenen Lösungen im Unternehmen tatsächlich hohen Nutzen stiften,
wächst die Wertschätzung der Kolleginnen und Kollegen massiv. Dies führt zu hoher
Zufriedenheit und Spaß an der Arbeit – wie beim Holzhacken: Der Erfolg ist sofort sichtbar
und der Nutzen völlig offensichtlich. Ein nicht zu unterschätzender Motivationsschub, der bei
der schleppenden Digitalisierung sehr erwünscht ist. Damit Digitalisierung nicht mehr nervt,
sondern Freude und Spaß bereitet.

Status der b2b-Version der No-Code Plattform LivingApps

Aktuell befindet sich die b2c-Version von LivingApps in der Testphase. Es ist geplant, sie im 1.
Quartal 2023 an den Start zu bringen. Für jetzt bereits ungeduldig Wartende besteht auch
die Möglichkeit, sich bei der No-Code / Low-Code Plattform living-apps.de zu registrieren
und einen Testaccount zu erhalten.

Wir freuen uns auf möglichst viele neue Nutzende.

Stefan Birk

Welche Fähigkeiten braucht der Wissensarbeiter von morgen? Diese Frage genießt zurzeit einige Aufmerksamkeit. Und das mit gutem Grund: Es zeichnet sich langsam aber sicher ab, dass Digitalisierung und Automatisierung nicht wie bisher auf einfache Tätigkeiten beschränkt bleibt, sondern verstärkt komplexe Wissensarbeit erreicht.

Wie auch immer die Welt und die Arbeitsmarktzahlen in Deutschland nach der aktuellen Krise aussehen werden: Die Digitalisierung dürfte sich kurz- und mittelfristig nicht als der Jobkiller erweisen, als der sie bisher vielen erschien. Gleichzeitig scheint auch klar, dass der Arbeitsmarkt radikal umgestaltet wird. Manche bis dato gesuchte Qualifikationen werden schrittweise ab- und andere bisher weniger gefragte Profile aufgewertet. Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird ein großer Teil wissensbasierter Routinetätigkeiten (wie Rechnungsstellung, Bearbeitung von Kundenanfragen, Vertragsmanagement etc.) bis zum Jahr 2030 von intelligenten Computersystemen übernommen werden. Je nach Szenario könnten auch andere, anspruchsvollere Tätigkeiten – wie etwa Teilbereiche wissenschaftlichen Arbeitens oder kreativer Aufgaben – sehr bald von Maschinen übernommen werden.

Dieser Prozess ist vergleichbar mit den Erfahrungen des technologisch bedingten Strukturwandels im vergangenen Jahrhundert. Heute wie damals bedeutet der technologische Wandel nicht nur den Wegfall von Arbeitsplätzen, sondern in einem wesentlich erheblicheren Maße die Veränderung der Anforderungsprofile für menschliche Arbeitskräfte.

Heute arbeiten gut bezahlte Fach- und Führungskräfte auf der Basis von Spezial- und Detailkenntnissen in hoch-qualifizierten Jobs. Fachlich anspruchsvolle Probleme müssen von diesen menschlichen Arbeitskräften bis ins letzte technische Detail verstanden und bearbeitet werden. Gerade hier schickt sich Künstliche Intelligenz an, dem Menschen den Rang abzulaufen: Immer mehr anspruchsvolle geistige Arbeiten dürften zukünftig von Computern übernommen werden, die über eine unschlagbare Fülle von Detail- und Spezialkenntnissen verfügen. Menschen müssen dann z.B. nicht mehr nach Krebstumoren auf einem Röntgenbild oder den kritischen Punkten in einem Vertrag suchen, sondern bekommen diese Informationen in Sekundenschnelle von Künstlicher Intelligenz bereitgestellt.

Die Aufgabe des Menschen in einem solchermaßen technisierten Umfeld wird es dagegen sein, die erhaltenen Informationen zu bewerten, in einen sinnvollen Zusammenhang zu bringen und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Auch müssen die Menschen über Überblickswissen verfügen, das es ihnen ermöglicht, der Technik die richtigen Fragen zu stellen und tatsächlich hilfreiche Informationen zu entlocken.

Hier entsteht also Bedarf an eher generalistisch gebildeten Arbeitskräften, die allerdings über anspruchsvolle kognitive Fähigkeiten verfügen müssen. Gebraucht werden dürften zukünftig darüber hinaus umfangreichere reflexive und kreative Kompetenzen, also die Fähigkeit, über den Tellerrand und über den Tag hinaus zu denken, Wissen aus unterschiedlichen Disziplinen zu verknüpfen und auf einer anspruchsvollen Ebene nicht nur praktisch, sondern auch theoretisch zu denken. Aber nicht nur das: Die qualifizierten Arbeitskräfte der Zukunft müssen auch über soziale und emotionale Fähigkeiten in der täglichen operativen Führungsverantwortung verfügen, um damit genau jene Kompetenzlücke zu füllen, die auch zukünftig von maschineller Intelligenz offen gelassen werden dürfte.

Diese und weitere Fragen standen im Mittelpunkt einer Veranstaltung des Arbeitslabors mit ca. 50 Mitarbeitern eines überregionalen Bildungsträgers. Im Rahmen eines Seminars wurde dort über die Ergebnisse einer ersten Pilotstudie zu den Fähigkeiten der Zukunft diskutiert. Diese Studie des Instituts für Arbeitsdesign und Zukunftstechnologien e.V. ermittelte die Fähigkeiten, die in der Diskussion zur Arbeit der Zukunft bzw. "New Work" am häufigsten genannt wurden. Diese können in sechs Gruppen aufgeteilt wurden.

• Fähigkeiten im Umgang mit anderen Menschen (Teamfähigkeit, Beziehungsfähigkeit, Globale Kulturfähigkeit)

• Fähigkeiten im Umgang mit Aufgaben- und Problemstellungen (Problemlösungsfähigkeit, Kritisches Denken, Kreativität, Intuitive Intelligenz)

• Fähigkeiten im Umgang mit dem Selbst (Selbstwirksamkeit, Selbstschutz, Selbstvermarktung)

• Fähigkeiten im Umgang mit Neuem (Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Lernfähigkeit)

• Fähigkeiten im Umgang mit Informations- und Kommunikationstechnik (IT und Medienkompetenz, Information Fluency)

• Fähigkeiten im Umgang mit Sachwissen (Fachkompetenz, Allgemeinwissen)

In der Studie wurden Beziehungsfähigkeit, Kreativität und Problemlösungsfähigkeit am öftesten genannt. Sachwissen dagegen spielte nur eine untergeordnete Rolle.

Die Teilnehmer des Seminars - allesamt erfahren in der Weiterentwicklung von Mitarbeitern und der Wiedereingliederung von "Burnout-Patienten" - betonten darüber hinaus einen Aspekt ganz besonders, der aus ihrer Sicht nicht unterschätzt werden darf: die Fähigkeit im Umgang mit sich selbst. Dabei ist nicht nur die Fähigkeit gemeint, sich selbst zu steuern und zu motivieren. Mindestens genauso wichtig ist in Zeiten der dauernden Verfügbarkeit die Fähigkeit sich selbst vor Überforderung zu schützen.

Stefan Birk

Die Digitalisierung bewirkt eine radikale Technisierung der Arbeitswelt. In einem Arbeitspapier wird gezeigt: Wer erfolgreich umsetzen und langfristig profitieren will, muss die Technik vom Menschen aus denken. Das digitale Management der Zukunft hat die Fähigkeit in einer komplexen und beschleunigten Umwelt schnell und zielgerichtet Entscheidungen zu fällen, Vertrauen im Team aufzubauen und die Loyalität der Mitarbeiter langfristig zu sichern.

Die 2020er Jahre könnten leicht als Jahrzehnt der Digitalisierung in die Geschichte eingehen – als eine Epoche, in der in großem Ausmaß auch geistig anspruchsvolle, bisher durch gut ausgebildete Fachkräfte ausgeführte Arbeit durch den Einsatz fortschrittlicher Computertechnologie automatisiert wird. Diese Entwicklung bedeutet nicht nur den Wegfall von Arbeitsplätzen, sondern in einem wesentlich erheblicheren Maße die Veränderung der Anforderungsprofile für menschliche Arbeitskräfte.

Bislang ist die Debatte in den meisten Organisationen sehr stark auf die modernen Technologien fokussiert (technologiezentrierte Sichtweise) und deshalb folgerichtig in die Hände pragmatischer IT-Abteilungen gelegt. Um die Einseitigkeit und die daraus entstehenden Probleme zu vermeiden, plädieren wir für eine wesentliche Ergänzung: die humanzentrierte Sichtweise. Für die meisten innovativen Industrien gilt nämlich: Langfristig zählen nur Innovationsgeist und Kreativität – Eigenschaften, die auf absehbare Zeit eng an menschliche Fähigkeiten gebunden bleiben. Nur die Organisation, der es gelingt, die freigesetzten Humanressourcen so zu entwickeln, dass einerseits die Technik optimal genutzt werden kann und andererseits die Bedingungen geschaffen werden, kreative, soziale, emotionale und sonstige menschliche Fähigkeiten voll zu entfalten, wird in Zukunft strategische Wettbewerbsvorteile erringen, die nur schwer zu kopieren sind.

Um die Potentiale der Digitalisierung wirklich zu heben, ist daher ein Update in Nicht-Technischen Wissenschaften für das Management gefragt – zugunsten der Humanität und zugunsten der Digitalisierung. Das Curriculum für den/die "Digital Manager/in" kann dabei entlang der wesentlichen Aufgaben des Managements wie "Planen", "Entscheiden", "Kontrollieren", "Organisieren" und "Menschen entwickeln" entworfen werden. Zu Fokussieren sind Themen wie „Komplexität“, „Vertrauen“, „Resonanz“ und „Kommunikation“ (siehe Abbildung), die zukünftig für die Führung von Organisationen grundlegende Relevanz besitzen.

Claus Ehrhardt, Cornelius Hoffmann

Digitalisierung - kaum ein Begriff wird heute im Zusammenhang mit der Fortentwicklung von Unternehmen und Märkten öfter in den Mund genommen. Da sollte man glauben, dass inzwischen wirklich alle verstanden haben, was man darunter zu verstehen hat. "Weit gefehlt!", sagt der Unternehmensberater Claus Ehrhardt. "Kein anderer Begriff wird unterschiedlicher verstanden als Digitalisierung - besonders bei kleinen und mittelständischen Unternehmen." Im folgenden Text versuchen die Autoren daher für genau dieses Klientel den Begriff noch einmal genau zu fassen und auf die Wichtigkeit dieser Entwicklung hinzuweisen.

Woher kommt das Thema Digitalisierung eigentlich?

Da ist zuallererst die technische Entwicklung als Treiber zu nennen. In den Büros der Unternehmen gibt es schon seit über 30 Jahren passende Bürokommunikationssoftware, die bei der täglichen Arbeit helfen. Seit nun bald auch über 23 Jahren existiert der Online-Verkauf, der mit dem Start von Amazon in Deutschland 1998 richtig Fahrt aufgenommen hat. Mit Beginn von Amazon in Deutschland setzte eine beispiellose Veränderung des klassischen Einzelhandels ein. Man spricht von einer Disruption, einer totalen Veränderung eines ganzen Geschäftszweiges. Völlig neue Geschäftsmodelle verändern den klassischen Einzelhandel radikal.

Aber auch die Kommunikation mit den Krankenkassen, dem Finanzamt, allgemein den Behörden verändert sich mit zunehmender Geschwindigkeit - und Corona tut ein übriges dazu. Präsenztermine werden auf ein Minimum beschränkt, alles soll schnellstmöglich auf „elektronischem“ Wege erledigt werden können. Besonders steigt gerade der Druck auf die öffentliche Verwaltung, die als ineffizient und dröge gilt. In den Unternehmen spielt der Faktor Zeit durch den technologischen Fortschritt eine tragende Rolle. Dieser zwingt zu immer schnelleren Prozessen und führt zu immer kürzeren Produktlebenszyklen.

Wer ist betroffen?

Mit einem Wort: Jeder!

Anfangs hielt die Digitalisierung in der Produktion Einzug und brachte enorme Effizienzsteigerungen. Laut einer Studie der Boston Consulting Group werden sich nun 60% der heutigen Servicejobs in deutschen Unternehmen durch Digitalisierung und Automatisierung massiv verändern. Der Umbruch betrifft vor allem Banken, Energieversorger, Versicherer sowie Telekommunikationsanbieter. Rund 15 Prozent aller Aufgaben im Servicebereich drohen innerhalb der nächsten zehn Jahre sogar ganz zu verschwinden.

Können wir es uns in Deutschland leisten, uns der Digitalisierung zu verweigern? Nein!

Was lähmt unsere Digitalisierungsdynamik? Letztlich eine unsichere Nutzenerwartung bei Angst vor Abhängigkeit von Softwareherstellern und hohen Investitionen!

Theoretische Annäherung

In der Öffentlichkeit existiert ein sehr unterschiedliches Verständnis von Digitalisierung, wie in der folgenden Liste kurz zusammengefasst wird:

• Kabel legen … sog. Netzausbau ….

• Das Kaufen von Rechnern und Hardware …

• Telefonische Erreichbarkeit auf dem Land ….

• „Sich unterhaltende Roboter …“

Unter Digitalisierung (von lat. digitus, Finger und engl. digit, Ziffer) versteht man in der Theorie zunächst die Umwandlung von analogen in digitale Datenformate. Die Information liegt dabei anfangs in beliebiger analoger Form vor und wird dann über mehrere Stufen in ein digitales Signal umgewandelt. Dieses Signal besteht nur aus diskreten Werten.

Um das leichter zu verstehen, hier ein Beispiel:

Entweder schreibt man einen Brief mit der Hand, steckt ihn in den Umschlag und trägt ihn anschließend zur Post (analog), oder man verschickt mit einer passenden Anwendung ein E-Mail (digital) via Internet. Dieser Fall kann auf viele Prozesse übertragen werden.

In den folgenden Absätzen möchten wir, in vereinfachter Form, eingehen auf die verschiedenen Bestandteile einer heute digital organisierten Geschäftswelt und die Frage erörtern, was wir eigentlich unter Digitalisierung verstehen.

Was braucht ein (mittelständiges/KMU) Unternehmen, um sein Geschäftsmodell zu digitalisieren?

Zunächst wird eine technische Infrastruktur benötigt:

Mit der Digitalisierung ist es wie mit der Eisenbahn – es werden Schienen gebraucht, um von A nach B zu kommen - oder anders: Um Daten abzurufen oder zu empfangen, sind Anschlüsse und Kabel unerlässlich.

DENIC.DE und Anschluss an den Router

Stellen wir uns vor, wir möchten in unserer Firma über das Internet ein digitales Geschäftsmodell aufbauen. Wir melden eine sogenannte Domäne an, ein Name, über den wir unsere geschäftlichen Transaktionen abwickeln wollen. Um eine Domäne mit einem von uns gewünschten Namen zu erhalten, müssen wir diesen bei der zuständige Instanz zur Verwaltung der in Deutschland verfügbaren Domänen abfragen. Ist der Name frei, kann er angemeldet werden. Diese verwaltende Instanz in Deutschland heißt DENIC.DE.

Wenn wir von einem lokalen Netzwerk (auch LAN genannt) reden, meinen wir einen Verbund von Computern und weiteren Peripheriegeräten, die zusammengehören. Ein Netzwerk befindet sich z.B. in einem Gebäude oder innerhalb einer Firma über mehrere Gebäude verteilt.

Ein lokales Netzwerk besteht in der Regel aus Switches, Servern und Speichern sowie aus Endgeräten wie etwa Laptops oder fest eingerichteten Rechnern, Desktops genannt.

Der schon genannte Router liefert dem Netzwerk den Weg in das Internet. Daher werden alle folgenden Geräte direkt oder indirekt mit diesem verbunden. Er leitet Anfragen aus dem Netzwerk sowie aus dem Internet empfangene Informationen, passend umgewandelt, an die anfragenden Geräte im eigenen Netz weiter.

Switch als Verteiler im internen Netz zum Server

Nachdem das Signal aus dem Internet im eigenen Netzwerk über den Router angekommen ist, verteilt ein Switch die Daten auf die Netzwerkgeräte. Ein Switch ist der Vermittler zwischen Geräten im Netzwerk. Anfragen von Rechnern / Servern werden zum Zielpunkt befördert und Antworten gelangen auf dem selben Weg zum anfragenden Gerät zurück.

Der Server

Ein Server ist, vereinfacht betrachtet, ein Rechner der von einer zentralen Stelle für ein Netzwerk Dienste bereitstellt. So sorgen Server in einem Netzwerk für Strukturen. Zum Beispiel sind dort Benutzerverzeichnissysteme angelegt, um eine zentrale Anmeldung an allen Servern zu gewährleisten, die Verwaltung der Nutzer im Netzwerk zu zentralisieren und so den Aufwand für deren Pflege effektiver zu gestalten.

Man unterscheidet zwei Arten von Server-Standorten: den internen und den externen Server.

Der externe Server ist in einem Rechenzentrum beheimatet. Das kann z.B. ein Mail- oder ein Web-Server oder aber auch eine VoIP-Telefonanlage sein. Der Mail-Server kümmert sich z.B. um den Mailverkehr, die VoIP-Anlage um die Telefonie. Da dabei die IP Adresse als technische Grundlage für die Kommunikation Verwendung findet, wird das Telefonieren als VoIP, also Voice over IP, bezeichnet und stellt so eine eindeutige Verbindung zwischen zwei Teilnehmern dar.

Ob ein Server intern oder extern in einem Rechenzentrum installiert ist, entscheidet z.B. die Datenbewegung oder die Geschwindigkeit der Anbindung.

Datenspeicher

Ein Datenspeicher ist grundsätzlich und absolut notwendig. Ohne Speicherung von Informationen in einem Netzwerk „geht quasi gar nichts“.

Dabei kann die Datenspeicherung unterschiedliche Ausprägungen haben.

1. Der Speicher ist im Server des Netzwerkes selbst integriert (internes Raid), oder

2. direkt am Server angeschlossen. (Man spricht dann von einem SAN)

3. oder, als 3 . Alternative, der Speicher ist über die Netzwerkverbindung ansprechbar. (sog. NAS)

Datenspeicher werden in der Regel in einem Netzwerk als zentraler Speicher benutzt. Ein zentraler Datenspeicher ist einfacher zu sichern. Damit wird einem Datenverlust vorgebeugt, der irgendeinen und unspezifischen Grund haben kann.

Der eigene Rechner im Netzwerk

Durch den Anschluss eines Rechners, Laptops oder Desktop an die digitale Infrastruktur wird eine Arbeitsstation geschaffen, mit dem Netzwerk zu kommunizieren und so die angebotenen Dienste, wie z.B. Internet, Mail- oder/und Speicher-Dienste, zu verwenden.

Betriebssystem

Jeder Rechner besitzt ein Betriebssystem, um die Rechnerhardware für den Anwender überhaupt benutzbar zu machen. Welches System dabei zum Einsatz kommt, ist unerheblich. Das Betriebssystem erkennt Rechnerkomponenten und macht sie so einsetzbar. Durch weitere Treiberinstallationen können beliebig viele Erweiterungen an das System angeschlossen werden, um den Rechner für viele unterschiedliche Anwendungsmöglichkeiten verfügbar zu machen.

Software

Die bekanntesten Softwarekomponenten auf den Rechnern sind für die Büroarbeit konzipiert worden. Diese Standardsoftware umfasst in der Regel die Aufgaben der Textverarbeitung, der Tabellenkalkulation und der Erstellung von Präsentationen. Manche Hersteller haben diese Komponenten zu einer Produktfamilie zusammengefasst. Dazu kommt eine unglaubliche Vielfalt an branchenspezifischen Anwendungen. Standardsoftware kann heute auf den Rechnern selbst installiert, oder durch eine Server-/ Client-Struktur abgebildet werden. Bei der letztere Variante werden die Anwendungen über einen Server bereitgestellt. Immer öfter werden Anwendungen auch als sogenannte SaaS-Lösungen angeboten. SaaS steht für „Software as a Service“. Hier liegt die Anwendung oft in einer Cloud des Herstellers und kann über das Internet aufgerufen werden.

Was bedeutet folglich Digitalisierung, wenn wir darüber sprechen?

Nachdem wir nun die Grundbestandteile eines digitalen Systems kennen, können wir nun deutlich machen, was mit Digitalisierung gemeint ist.

Zum einen reden wir bei Digitalisierung über die Verbesserung der externen und internen Infrastruktur.

Verbesserungen an der externen Infrastruktur betreffen meist den Ausbau von Breitband und Glasfaserkabelanbindung, besonders in ländlichen Regionen. Auf der anderen Seite gibt es die interne Infrastruktur bestehend aus LAN-/WLAN Verbindungen, Server, Datenspeicher und Rechnern im eigenen Netz der Unternehmung, die aufgebaut, verbessert und überarbeitet werden muss. Der technologische Fortschritt zwingt nahezu dazu. Auch das wird mit dem Wort Digitalisierung adressiert.

Letztlich hat Digitalisierung vor allem sehr viel mit Prozessen in den Unternehmen zu tun. Es stellt sich die Frage, ob diese Prozesse alle digital, also meist mit Hilfe computertechnischer Anwendungen, unterstützt werden. Gleiches gilt in der Produktion für den Einsatz computergestützter Maschinen mit immer weitreichender Intelligenz - bis hin zur künstlichen Intelligenz.

In nahezu allen Branchen gibt es ein großes Potential, die jeweilige Wertschöpfungskette neben den Kern-Systemen, insbesondere bei Kommunikationsprozessen, zu digitalisieren. Viele Formulare oder Datenerhebungen werden immer noch manuell bearbeitet.

Aufgrund des technologischen Fortschritts verändert sich der Markt so radikal und in einer solchen Geschwindigkeit, dass man das eigene Geschäftsmodell komplett hinterfragen und digital überarbeiten muss. Bisweilen werden Geschäftsmodelle auch völlig obsolet. Das Geschäft überlebt nur, wenn man es völlig neu gestaltet und vollständig digitalisiert. Der klassische Einzelhandel ist gegenüber dem Internethandel oder E-Commerce aktuell das beste Beispiel dafür.

Wo lassen sich Digitalisierungspotentiale finden?

Zunächst ist es wichtig, grundsätzlich seine Infrastruktur zu prüfen.

• Ist man digital verfügbar?
• Stehen mir alle technisch notwendigen Mittel am Arbeitsplatz zur Verfügung?
• Im Anschluss daran kann man alle Geschäftsprozesse auf den Prüfstand stellen. Welche Prozesse werden manuell oder analog ausgeführt?
• Gibt es Möglichkeiten, diese Prozesse zu digitalisieren?

Es lohnt sich dabei besonders nach Brüchen zu suchen:

• Wo habe ich papiergeführte Formulare, die mit der Hand ausgefüllt und dann in Ordnern abgelegt werden?
• Wo werden noch Dokumente mit Hilfe eines Postdienstes verschickt?
• Wo werden Eingaben gemacht und dann nicht prozessorientiert schlank abgearbeitet?

Ein veritabler Indikator ist ein Arbeitsplatz, an dem viel mit Papier gearbeitet wird!

Ausblick

Basistechnologien werden sich vermutlich nicht grundsätzlich verändern, jedoch die Geschwindigkeiten, gerade in der Übermittlung von Informationen, werden deutlich zunehmen. Deswegen ist davon auszugehen dass die Digitalisierung, technisch betrachtet, erst am Beginn steht und noch weiter an Fahrt aufnehmen wird. Anwendungen werden zunehmend webbasiert zur Verfügung gestellt. Damit ist das Endgerät der Nutzung variabel. Anwendungen müssen heute auf allen Endgeräten anwendbar sein, ob Desktop, Tablett oder Smartphone.

Claus Ehrhardt

Die Digitalisierung hat durch Corona gerade einen mächtigen Schub bekommen. Es fehlen laut BITKOM bereits über 80.000 IT-Entwickler, Softwarearchitekten und Data Scientists allein im Jahr 2020. Logische Konsequenz: Nicht alle Projekte der Digitalisierung können auf herkömmliche Weise realisiert werden. Wird die Digitalisierung hierzulande also zukünftig weiter so langsam und träge umgesetzt werden? Droht jetzt neben dem Umsetzungsstau aufgrund mangelnder strategischer Digitalkompetenz auch noch ein veritables Ressourcenproblem?

Das Ressourcenproblem ist unbestritten eine nicht zu unterschätzende Gefahr, aber vielleicht kommt die Antwort auf diese Fragen ebenfalls aus dem technischen Bereich. Der folgende Bericht eines Anwenders zeigt das typische Problem und eine interessante Lösung beispielhaft:

„Auf der Suche nach einem Umsetzungspartner für eine innovative Projekt- und Dokumentenmanagement-Software, die den „Kunde-zu-Kunde-Prozess“ abbilden kann, wurde ich oft enttäuscht. Die Software soll zu jeder Projektphase oder zu jedem „Sprint“ im Produktentwicklungsprozess alle notwendigen Dokumente sammeln und deren Umsetzungsstatus je Phase zeigen. Die Freigabe der Phase und Fortsetzung des Projektes soll nur dann möglich sein, wenn im Dokumentenmanagement Vollständigkeit angezeigt wird. Eine relativ einfache Sache, dachte ich - aber offensichtlich nur mit einer kompletten Systementwicklung inklusive einer Programmierumgebung und angemessener „Programmiersprache“ umsetzbar. Üblicherweise ist das mit immens hohen Kosten und einer langen Entwicklungsphase verbunden. Durch die Verlagerung der Geschäftsaktivitäten nach Oberfranken ins Land der „Hidden Champions“ kam der Zufall ins Spiel. Ich wurde aufmerksam auf eine Firma, die eine Plattform für sogenannte No-Code oder Low-Code-Applikationsentwicklungen zur Verfügung stellen kann - Livinglogic AG mit der Plattform „LivingApps“. So sollte ich einer der frühen Nutznießer eines Paradigmenwechsels in der IT werden. Dort kommt der „Code aus dem Baukasten“. Natürlich muss man sich diesen „Baukasten“ inhaltlich erst einmal selber erarbeiten. Es ist schon ab und an die Unterstützung von Seiten der Business- und Plattformentwickler der Livinglogic AG notwendig. Dazu kommen Werkzeuge zur Generierung von Web-Seiten mit HTML, CSS und Java-Script. Aber jetzt mache ich meine Anwendungen, die ich oder der Kunde von mir braucht, aus eigener Kraft einfach selbst.“

Wenn man sich den Praxisbericht ansieht und die Folgen zu Ende denkt, wird das enorme Potential dieser Plattformen deutlich. Mit Bausteinen und einer Plattform-Anwendung sowie mit „Drag and Drop“-Menüs gelingt es funktionalen Mitarbeitern der Fachabteilungen, Web-Anwendungen ohne umfangreiches IT-Vorwissen zu „programmieren“. Diese Plattformen können also in der Unternehmenspraxis zur pragmatischen digitalen Abbildung vieler Prozessabläufe eingesetzt werden, für die nicht das gesamte Knowhow und die gesamten Ressourcen von IT-Abteilungen oder im schlimmsten Fall von externen Dienstleistern benötigt werden.

Nimmt man diesen Paradigmenwechsel in der IT ernst, stellen sich interessante Fragen für die Arbeit der Zukunft, für die Ausbildung und auch für die Rolle der Anwendungsentwicklung selbst:

• Wird es in Zukunft Teil der Aufgabenbeschreibung jeder funktionalen Rolle in der Verwaltung (und darüber hinaus) sein, mit einfachen Tools die täglichen Arbeitsschritte fortwährend in digitale Prozesse umzuwandeln?

Vor 30 Jahren hatten nur wenige Mitarbeiter auf Sachbearbeiter-Ebene eine Vorstellung davon, dass ihr tägliches Tun in Prozessen dargestellt und analysiert werden kann. Die Business-Process-Revolution hat dafür gesorgt, dass heute auch in kleinsten Unternehmen von Prozessoptimierung gesprochen wird. Nun könnte man den zweiten Schritt machen: die Mitarbeiter übersetzen die neu erkannten Prozesse gleich selbst in Software und digitalisieren die Organisation sozusagen auf dezentrale Weise.

• Wird die „Programmierung“ mit Hilfe Low- oder No-Code-Tools Teil jeder Ausbildung für die Praxisaufgaben sein?

Es ist bereits heute unbestritten, dass in Zukunft alle Mitarbeiter deutlich mehr von Programmieren und Coding verstehen müssen. Die Ausbildung in diese Richtung muss massiv verstärkt werden, damit Innovationen entstehen können. Das fordert aber ein hohes Maß an Bereitschaft zu lernen und insbesondere Motivation mit solchen Plattformen umzugehen.

• Und was bedeutet das für die IT-Abteilungen und die Sicherstellung einer Basis-Qualität der technischen Arbeitsumgebung?

Die Entwicklungsseite wird den Anwendern weiter entgegen kommen (müssen) und Plattformen wie beispielsweise der Firma Livinglogic AG bereitstellen. Die Fachabteilungen brauchen dann die IT-Abteilung weit weniger und machen die „digitalen Helfer“ selbständig. Die Aufgaben der Kern-IT dagegen wird dadurch fast noch wichtiger: Man muss in einer sehr dynamischen Umgebung Qualität und Integration aufrechterhalten.

Stefan Birk

MENSCHpunktNULL - was für ein eigenartiger Titel für ein Buch zur Digitalisierung! Aber eben auch ein zutreffender. Wird doch in dieser Überschrift deutlich, wofür die Autorinnen und Autoren stehen: Der Mensch gehört in den Mittelpunkt der Debatte um Digitalisierung. Wir müssen endlich die im wahrsten Sinne des Wortes "selbstvergessenen" Technikschwärmereien (oder alternativ auch Horrorszenarien) der Digitalisierung hinter uns lassen.

Anders ausgedrückt: Zur technischen Innovation muss die soziale Innovation treten, um die Potentiale der Digitalisierung wirklich zum Wohle des Menschen zu nutzen. Erste Ansätze dazu werden im vorliegenden Buch der Herausgeber Andreas Schiel und Andreas Seidel vorgelegt.

Das Buch kann man auf dieser Seite kostenlos downloaden: MENSCHpunktNULL

Das Buch vereint in Form und Inhalt unterschiedliche Beiträge von Menschen, die den Prozess der sogenannten Digitalisierung aus ihrer jeweils eigenen Perspektive betrachten. Die Autorinnen und Autoren sind allesamt (teils sehr langjährige) Praktiker der Digitalisierung und teilen zwei Überzeugungen:

• Erstens wird der Prozess, den wir Digitalisierung nennen, nur dann zu einer guten Entwicklung führen, wenn er durch viele Menschen selbstbestimmt mitgestaltet und auch kritisch begleitet wird.

• Denn zweitens ist es in einer derart komplexen und dynamischen Entwicklung kaum möglich, allgemeine und dauerhaft gültige Standpunkte zu beziehen. Durch Digitalisierung wird Technik und damit auch unsere Welt auf eine vollkommen neue Weise verbunden, sodass wir als Einzelne fast notwendig die Übersicht über diese neuen Möglichkeiten und Abhängigkeiten verlieren.

Im einzelnen diskutieren die Autorinnen und Autoren ein sehr breites Spektrum unterschiedlicher Themengebiete:

• Die Digitalisierung könnte mit ihrem großen Energiehunger, den Andreas Seidel in seinem Beitrag Digitalisierung als informatisierte Energie eindrücklich beschreibt, sogar die bisherige Problematik weiter verschärfen.
• Conny Dethloff verweist in seinem Beitrag Digitalisierung – Brückenbauer gesucht auf den tieferen Zusammenhang zwischen analytischem Denken, der modernen Naturwissenschaft und der Digitalisierung.
• Die große Chance für den Aufbau neuer Arbeits- und Lebensweisen durch die Digitalisierung beschreibt Gregor Ilg in seinem Beitrag Die Future Proof Company - Wie man die digitale Transformation nutzt. Er schildert sehr lebendig und beeindruckend die Gründung eines echten New-Work-Startups.
• Ein gesunder Realismus bei der praktischen Nutzung der digitalen Möglichkeiten zeigt sich im Beitrag SmartCheck für nachhaltige Apps – Das Fallbeispiel „Schutzranzen“ für Kinder von Saskia Dörr und Damian Paderta, die an Hand eines problematischen App-Projektes ein Instrument der vorausschauenden und nachhaltigen Bewertung digitaler Dienstleistungen und Produkte vorstellen.
• Ebenfalls einen praktischen Fall schildert Stefan Birk in seinem Beitrag Renaissance des Vertrauens – Eine Fallstudie zu virtuellen Teams, in dem er auf die Potenziale vertrauensvoller Zusammenarbeit im virtuellen Raum verweist.
• Matteo Cagnazzo und Chris Woyzechowski beschreiben in ihrem Beitrag Herausforderungen und Lösungen für die vertrauenswürdige Digitalisierung wie durch ein umsichtiges und sachgerechtes Vorgehen gegen Cyberkriminalität der Schutz vor digitalen Verbrechen Wirklichkeit werden könnte.
• Den Abschluss macht ein Interview mit Helmut Volkmann: „Ich würde nicht zuerst auf die Technik setzen!“

Absicht der Beteiligten ist es Gespräche anzustoßen. Jeder der Autoren und Autorinnen ist jederzeit ansprechbar und offen für Diskussionen. In diesem Sinne soll das hier vorgelegte Buch nicht einfach ein weiteres Konsumangebot werden. Alle Beteiligten freuen sich vielmehr darüber, wenn Leser und Leserinnen das Gesprächsangebot aufnehmen.

Olaf Günther

Olaf Günther weiß aus eigener Erfahrung als langjährige Führungskraft und Unternehmensberater, dass Selbstorganisation nur mit Spielregeln und einem funktionierendem Arbeitsfluss gelingen kann. Der Autor des Buchs „Klang des Erfolgs“ liefert mit Flow Work das Rezept für eine effektive und effiziente Arbeit. Denn der passionierte Musiker ist überzeugt: Ähnlich wie in einer Band muss auch in einem Team der Flow stimmen, um langfristig erfolgreich zu sein. In unserem Gastbeitrag beschreibt er sein Konzept.

Jeder Einzelne möchte ein tolles Ergebnis erzielen, gibt alles dafür: jede Menge Energie, Zeit und Fleiß. Dennoch stimmt teilweise das Ergebnis nicht – das Team arbeitet als Ganzes nicht harmonisch zusammen. Und das erkennen nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Kunden. Denn wie bei einer Band, die nicht aufeinander eingestimmt ist, sind auch in Teams hin und wieder schiefe Töne zu hören, die den professionellen Auftritt gewaltig stören.

Mehr als reine Wertschöpfung

Mein Flow-Work-Konzept begegnet diesen kleinen und großen Disharmonien, indem es eure Kernarbeitsprozesse genau unter die Lupe nimmt. Denn als Arbeitswissenschaftler lenke ich meinen Blick auf die Arbeitsgestaltung. Und das geht weit über die Betrachtung derjenigen Prozesse hinaus, die mit der Wertschöpfung in Verbindung stehen.

Um beispielsweise die Performance eurer Mitarbeiter und aller Teams zu fördern oder Reibungsverluste zu reduzieren, sind effiziente und klar definierte Unterstützungsprozesse notwendig. Diese werden meiner Erfahrung nach häufig stiefmütterlich behandelt. Neben Produktion, Marketing und Finanzverwaltung sind schließlich auch Führungsarbeit, Unternehmenskommunikation und Strategiearbeit entscheidend für das Erreichen der strategischen Ziele und den langfristigen Erfolg. Das Change Management und gewinnbringende Zukunftsarbeit sollten sich daher immer auch darauf konzentrieren, wirklich alle erfolgskritischen Arbeitsprozesse zu benennen und reifer zu machen. Vorher macht übrigens auch das Digitalisieren und Automatisieren von Prozessen keinen Sinn.

Visionen gesucht

Wie wichtig es ist, dass das gesamte Team in erfolgskritische Prozesse eingebunden ist, wird zum Beispiel bei der Festlegung von Zielen deutlich: Alle Mitarbeiter müssen wissen, wie die Vision, die Story und die Ziele der Organisation aussehen. Wo soll das Unternehmen in Zukunft stehen? Was bedeutet das für die aktuelle Arbeit? Ohne Ziele hängen die Mitarbeiter in der Luft. Wenn hingegen alle an einem Strang ziehen und daraus ein gemeinsamer Flow wird, entwickelt sich daraus die Energie, die das Unternehmen letztendlich auf dem Erfolgspfad hält und weiterbringt.

Generell halte ich es für sinnvoll, eine Übersicht über die Potenziale und Verluste aller wichtigen Arbeitsprozesse zu erstellen. Beim „Flow Mapping“ erkennt ihr, bei welchen Handlungsfeldern die größten Entwicklungspotenziale versteckt sind.

Welche Handlungsfelder liefern für euer Team die größten Verbesserungschancen? In welchem Bereich ist euer Team schon im Flow? Folgende Checkliste zeigt euch exemplarisch, welche Aspekte mein Flow-Work-Konzept umfasst und bei welchen Arbeitsprozessen ihr ansetzten könnt:

Checkliste: Seid ihr und euer Team im Flow?

1. Habt ihr das Gefühl, dass Euer tägliches Soll sowie die tatsächlichen Ist-Ergebnisse eurer Tätigkeiten und die den Abweichungen zugrundeliegenden Probleme im Tagesgeschäft für euch transparent vorliegen und ihr sie selbstbestimmt bearbeiten könnt?

2. Fühlt ihr euch bei der erfolgreichen Verfolgung der abgestimmten Ziele und Strategien im Fluss mit euren Kunden sowie als Teil der Mannschaft und der Business Story?

3. Reift ihr jeden Tag an eurer Arbeit als Mensch und Teil der Mannschaft? Entwickelt ihr euch und lernt ihr das Richtige, also das Wichtige?

4. Steht ihr und euer Unternehmen in enger Verbindung mit euren externen Kunden?

5. Kennt ihr in eurem Unternehmen die wichtigsten Störungen, Verluste, Disharmonien und Verbesserungspotenziale der Arbeit?

Beantwortet ihr die meisten Fragen mit einem klaren „Ja“, seid ihr und euer Team auf einem guten Weg zu fließenden Arbeitsprozessen. Fragen, die ihr verneint, offenbaren dagegen Handlungsbedarf. Für eine harmonische Teamarbeit mit großartigen Ergebnissen lohnt sich es sich jederzeit, die aktuelle größten Optimierungschancen gemeinsam zu suchen und anzugehen.

Stefan Birk

Digitalisierung – diesem Trend müssen sich heute alle Unternehmen stellen. Die technischen Mittel sind vorhanden und in vielen Fällen bereits realisiert. Um den digitalen Wandel erfolgreich zu gestalten, reichen jedoch technische Innovationen allein nicht aus. Ebenso wichtig ist es, den tiefgreifenden Wandel für Organisation und Mitarbeiter zu meistern. Zentral ist auch die strategische Frage, wo im Unternehmen digitale Arbeitsprozesse effektiv und sinnvoll einsetzbar sind. Diesen Fragen widmet sich die Veranstaltung der Ideenschmiede 4.0 am 11. September in Rostock.

Viele Veranstaltungen beschäftigen sich mit dem Thema Digitalisierung. Was ist hier anders?

Zunächst einmal glauben wir – Experten der Universität Greifswald, der Initiative D2030 und des Arbeitslabors - nicht an vorgefertigte Lösungen.Es gibt nicht die eine Software oder die eine Managementmethode, die zum digitalen Erfolg führt. Dazu ist jedes Unternehmen zu individuell. Wir glauben vielmehr daran, dass Unternehmen bei der Digitalisierung an Ihren konkreten geschäftlichen Herausforderungen und Chancen ansetzen müssen.

Deshalb kommen bei dieser Veranstaltung die Praktiker verschiedener Unternehmen zu Wort. Diese diskutieren und bearbeiten gemeinsam und unterstützt durch Experten Ihren individuellen Pfad in die digitale Arbeitswelt. Wer also mehr erfahren möchte über die Herausforderungen der Digitalisierung jenseits von technischen Fragen und Vorschlägen für maßgeschneidertes Vorgehen bei der Weiterentwicklung von Organisation und Mitarbeitern, sollte sich für diese Veranstaltung interessieren. Ganz besonders diejenigen, für die auch die Ansätze und Erfahrungen anderer Unternehmer bei der Digitalisierung von Interesse sind.

Was erwartet Teilnehmer inhaltlich?

Impulsvortrag und Diskussion: Digitalisierung als Gestaltungsaufgabe

In einem bisher einmaligen Projekt hat die Initiative D2030 umfassende Zukunftsszenarien für Deutschland im Jahr 2030 erstellt. Auf der Basis dieser wissenschaftlich entwickelten Szenarien lassen sich wichtige Zukunftsaufgaben wie die digitale Transformation besser verstehen und angehen. Was sind zukunftsfeste Wege und nachhaltige Innovationsstrategien für das kommende Jahrzehnt? Welche Herangehensweisen und welche Haltung sind erfolgversprechend? Denken Sie sich mit uns in die (digitale) Zukunft!

Workshops: Vermessung Ihrer spezifischen Herausforderungen

Sie haben unternehmensspezifische Fragen zum Thema Digitalisierung? Sie erkennen Problemstellungen in Ihrem Unternehmen, bei denen digitale Instrumente Lösungen versprechen? In den Workshops wollen wir Ihre spezifischen Themen aufgreifen, verstehen und gemeinsam diskutieren. Ziel ist es, an Ihren ganz spezifischen Herausforderungen im täglichen Geschäft anzusetzen und die Relevanz der Digitalisierung hierfür zu beurteilen.

Plenumsdiskussion: Wegweiser zu Ihrer Lösung

Auf der Basis Ihrer Herausforderungen und Chancen aus den Workshops analysieren wir gemeinsam, welche Schwerpunkte Ihre unternehmensspezifische „digitale Agenda“ haben könnte. Dabei legen wir besonderen Wert auf die Vermittlung von Konzepten und Methoden, die Ihnen als Wegweiser für die nächsten robusten Umsetzungsschritte dienen können.

Wer führt durch die Veranstaltung?

Dr. Jan Vitera arbeitet als Arbeits- und Organisationspsychologe an der Universität Greifswald und ist Mitbegründer der Ideenschmiede. Zu seinen Schwerpunkten zählen die gegenwärtigen Herausforderungen für Beschäftigte und Führungskräfte.

Anmeldung

Maja Könninger, Zenkit

Volatile Märkte und eine wachsende Komplexität der Prozesse, Strukturen und Kundenbedürfnisse stellen klassische Projektmanagement-Ansätze auf die Probe. Viele Unternehmen vertrauen daher auf agile Managementmethoden. Doch was versteckt sich dahinter und wie können Unternehmen diese Praktiken dazu nutzen, ihr Projektmanagement effektiver zu gestalten?

Maja Könninger ist seit Abschluss ihres Internationales Marketing Management Studiums an der Karlshochschule International University für das Karlsruher Start-up Zenkit mit seinem gleichnamigen Projektmanagement-Produkt im Bereich SEO und Onlinemarketing tätig.

Traditionelles Projektmanagement

Im traditionellen Projektmanagement planen die Verantwortlichen im Vorhinein genauestens den monetären, materiellen, temporären und personellen Aufwand und richten den gesamten Projektmanagementprozess auf diese Planung aus. Geduldet wird nur eine minimale Abweichung von dieser Einschätzung. Das im traditionellen Projektmanagement übliche Wasserfallmodell teilt die Projektarbeit in folgende sukzessive Phasen:

● Initiierung

● Planung

● Überwachung und Steuerung

● Abschluss

Gemäß dieses Ablaufs wird das Projekt Schritt für Schritt in fester Reihenfolge bearbeitet. Neue Aufgaben werden erst begonnen, wenn die vorherigen abgeschlossen sind. Am Wasserfallmodell ausgerichtete Prozesse werden meist in Unternehmen mit ausgeprägten hierarchischen Strukturen eingesetzt. Die beschleunigten Anforderungen des Marktes und die steigende Individualisierung der Kundenwünsche fordern von Unternehmen allerdings immer öfter schnell auf kurzfristige Änderungen reagieren zu können. Bei Anwendung des Wasserfallmodells zeigen sich Fehler meist erst zu Ende des Projektes. Da bei Änderungsvorhaben der komplette, im voraus entworfene Projektplan angepasst werden muss, sind deren Korrektur meist teuer und zeitaufwendig. Klassische Projektmanagementmethoden sind daher für Unterfangen mit vielen unvorhersehbaren Faktoren eher ungeeignet.

Agiles Projektmanagement

Die Funktionsweise des agilen Projektmanagements basiert auf den Werten und Prinzipien des Agilen Manifests, das im Jahr 2001 mehrere erfahrene Softwareentwickler verfasst haben. Das agile Projektmanagement hinterfragt die Prozesse und Rollenverteilungen der klassischen Ansätze und will diese durch ein flexibles, zukunftsorientiertes Vorgehen ersetzen. Unternehmen sollen dem ständigen Wandel gewachsen sein und auf kurzfristige Änderungen schnell reagieren können.

Das Kernprinzip agiler Methoden beinhaltet die folgenden Grundpfeiler:

1. Direkt und offen kommunizieren

Agiles Projektmanagement legt großen Wert auf direkte und kurze Kommunikationswege. Auf Änderungen kann nur angemessen reagiert werden, wenn alle Teammitglieder auf dem gleichen Wissensstand sind. Informelle Gespräche und regelmäßige Stand-up Meetings stellen die effektivste Methode dar, Informationen innerhalb eines Teams zu übermitteln. Probleme und Schwierigkeiten müssen sowohl von Führungsverantwortlichen, als auch allen anderen Beteiligten offen ausgesprochen werden können. Nur so ist es möglich, starre Denk- und Verhaltensmuster aufzubrechen und zu verbessern.

2. Kurze Umsetzungs-Zyklen und kurzfristige Änderungen ermöglichen

Kurze Umsetzungs-Zyklen sind eines der Hauptmerkmale agiler Prozesse. Um Kundenwünsche voll befriedigen zu können, ist es wichtig, auch kurzfristige Änderungen implementieren zu können. So wird ein hoher Kostenaufwand vermieden und das Endergebnis optimiert. Fehler und Schwierigkeiten können außerdem frühzeitig analysiert werden und bieten die Möglichkeit, den weiteren Prozess zu verbessern. Anstatt dem Kunden ein fertiges Gesamtpaket zu verkaufen, mit dem dieser möglicherweise nicht zufrieden ist, werden ihm regelmäßig bereits fertiggestellte Teile des Projektes vorgestellt. So bekommt dieser eine genaue Vorstellung vom Endprodukt und Ergebnisse können noch während der Entwicklung auf die Anforderungen des Kunden getestet werden. Nicht das starre Einhalten von Dokumentationsrichtlinien, sondern die Maximierung des Kundennutzens soll Maß für den Erfolg eines agilen Projekts sein.

3. Flache Hierarchien begrüßen

Agile Methoden erfordern flexible Führungskräfte, die Konflikte produktiv lösen und eine vertraute, arbeitsfördernde Teamatmosphäre schaffen. Schnelle und flexible Reaktionen auf Änderungsvorschläge sind nur bei flachen Hierarchien umsetzbar. Anders als im klassischen Projektmanagement handelt jedes Teammitglied eigenverantwortlich. Vorgesetzte müssen deshalb dazu fähig sein, ihren Mitarbeitern ein hohes Maß an Vertrauen entgegen zu bringen und ihnen Aufgaben und Verantwortung delegieren zu können.

Agile Aushängeschilder: Scrum und Kanban

Basierend auf den Werten und Prinzipien des Agilen Manifests können Unternehmen eigene agile Ansätze entwickeln. Zu den beliebtesten agilen Methoden zählen Scrum und Kanban. Scrum wird durch feste Regeln, Rollen und Abläufe definiert und eignet sich insbesondere für umfangreiche Projekte. Die Methode basiert auf der Erfahrung, dass diese Vorhaben zu komplex sind, um sie im Vorhinein präzise planen zu können.

Auch Scrum legt einen langfristigen Plan (Product Backlog) fest. Konträr zum klassischen Projektmanagement wird dieser innerhalb der Durchführung des Projekts jedoch kontinuierlich angepasst und verbessert. In iterativen Abläufen, sogenannten Sprints, werden im Vorhinein definierte Aufgaben und Handlungen umgesetzt. Ziel jedes Sprints ist die Fertigung eines funktionierenden Zwischenproduktes. Um dies realisieren zu können, findet sich das Team am Anfang jedes Arbeitstages zusammen (Daily Scrums) und bespricht Aufgaben, Probleme und Fortschritte.

Ein weiterer populärer agiler Ansatz ist die Kanban Methode, die ursprünglich in den 1950er Jahren von Toyota in Japan entwickelt wurde. Ziel von Kanban ist es, jede Prozessstufe optimal zu steuern und so schnellere Durchlaufzeiten zu erreichen. Mithilfe eines Kanban Boards wird der Projektablauf visualisiert. Im klassischen Modell werden Aufgaben, die noch nicht angegangen wurden als "To-Dos" in der linken Spalte des Boards eingeordnet. Wird eine Aufgabe neu begonnen, wird sie als "In Progress" in die mittlere Spalte verschoben. Mitarbeiter dürfen selbst entscheiden, in welcher Reihenfolge sie Aufgaben bearbeiten.

In der rechten Spalte ("Done") des Kanban Boards werden alle erledigten Aufgaben eingetragen. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass nur eine begrenzte Anzahl an Aufgaben zeitgleich bearbeitet wird. Kanban fordert also eine konsequente Priorisierung der Aufgaben und soll Prozesse so übersichtlich und agil halten. Staut sich Arbeit an einer Stelle des Projekts (Bottlenecks), weist die To-Do Spalte bei einer Person oder einem Team also eine große Menge an Kanban-Karten auf. An dieser Stelle muss nun eingegriffen und verbessert werden.

Digital agil

Agiles Arbeiten erfordert einen Wechsel der Denk- und Verhaltensweise einer Organisation, der sich nur mit einem Team erreichen lässt, das für diese Herausforderung qualifiziert ist. Um diese Prozesse zu unterstützen greifen Unternehmen immer häufiger auf Projektmanagement-Tools, wie beispielsweise Zenkit zurück. Agile Methoden erfordern ein hohes Maß an Flexibilität. Mit Hilfe von Online Tools können mit nur wenigen Klicks alle einem Projekt oder einer Aufgabe zugehörigen Informationen und Dokumente abgerufen werden. Durch das Ablegen der Daten in einer Cloud kann flexibel von überall aus auf die Projektinformationen zugegriffen werden. So können beispielsweise auch Teammitglieder, die remote arbeiten unkompliziert in den Prozess einbezogen werden.

Der zweite Grundpfeiler agiler Methoden ist eine schnelle und transparente Kommunikationsweise. Zenkit verfügt beispielsweise über Funktionen, die alle Teammitglieder in Echtzeit über Änderungen an Aufgaben und Projekten informieren und so jeden Mitarbeiter auf dem gleichen Wissensstand halten. Verfügen Projektmanagement Tools wie Zenkit über eine Kanban-Ansicht bieten sie ein optimales Maß an Flexibilität und Transparenz. In digitalen Kanban Boards können alle Aufgaben und Informationen eines Projektes gespeichert werden, was die physische Variante nicht zulässt. Zudem verhelfen Projektmanagement-Tools zu einem transparenten Workflow, da sie es einfach machen zu überblicken, welches Teammitglied an welcher Aufgabe arbeitet.

Jannik Lindner

Interviewfragen: Stefan Birk

Digitalisierung und „Arbeit 4.0" ist in aller Munde. Wie schätzen Sie die Trends für die nächsten Jahren ein? Und was bedeutet das für Ihr Geschäft?

Ich denke es ist nicht angebracht, den Trend der Digitalisierung weiterhin inflationär zu verwenden. Jeder redet seit Jahren über Digitalisierung und verwäscht diesen Begriff gleich noch mit Industrie 4.0 und anderen „toll klingenden Worten“. Die Arbeit ändert sich nur dann, wenn sich Organisationen und Unternehmen ändern. Dabei sollten wir aber beachten, dass sich zwar die äußeren Umstände auf dem Markt oder die Strukturen im Unternehmen ändern, nicht aber der eigentliche Sinn eines Unternehmens.

Der Trend zur Arbeit der Zukunft geht eindeutig in die Richtung, dass digitalisierte Prozesse letztlich den Wert für den Kunden erhöhen sollten. Es sollte dem Kunden einfacher gemacht werden, nicht schwerer. Die Digitalisierung bringt nicht nur automatisierte und optimierte Prozesse innerhalb eines Unternehmens mit sich, sondern es werden sich auch ganze Geschäftsbereiche ändern. Mercedes Benz verkauft dann nicht mehr nur ein Auto, sondern Mobilität. Eine Agentur für Online Marketing verkauft dann nicht mehr nur Suchmaschinenoptimierung oder Content Marketing, sondern einen ganzen digitalen Funnel, der zu neuen Kunden führt. Unternehmen sollten also nicht mehr nur das „Mittel zum Zweck“ anbieten können, sondern eine endgültige und zufriedenstellende Lösung für den Kunden.

Es ist schwer, pauschale Aussagen branchenübergreifend zu treffen. Deshalb glaube ich, dass die Unternehmen vor allem ihre Einstellung ändern und sich kontinuierlich weiterentwickeln sollten. Das Thema „Arbeit der Zukunft“ muss ein fester Bestandteil in der Unternehmensstrategie und der Vision sein. Home-Office, flexible Arbeitszeiten, ständige Erreichbarkeit – das alles sind nur kleine Bausteine in einem großen Puzzle.

Entsprechen die Ergebnisse der ifaz-Studie Ihren Erfahrungen und Erwartungen? Welche Fähigkeiten fehlen? Welche Fähigkeiten werden unterschätzt?

Diese Ergebnisse stimmen weitestgehend mit meinen Erfahrungen und Erwartungen überein. Die sozialen Fähigkeiten sind bereits ein essentieller Teil unserer modernen Welt und werden in den Berufsfeldern der Zukunft in ihrer Bedeutung steigen. Durch die Technologie wird mehr und mehr Zeit frei, um sich mit dem Menschen persönlich zu beschäftigen. Dass Sachwissen nicht mehr so relevant sein soll, halte ich nicht für richtig. Gerade das Marketing wird ein immer bedeutenderer Teil für die Unternehmen der Zukunft. Deshalb habe ich auch meinen Schwerpunkt in diesem Gebiet gelegt und helfe anderen Unternehmen und Unternehmern dabei, ihre Marketingstrategie auszuarbeiten. Marketing wird aber auch für einzelne Mitarbeiter immer wichtiger. Nur wer sich selbst gut vermarkten kann, hat in Zukunft Erfolg. Fähigkeiten im Bereich der Digital Literacy halte ich für eine absolute Grundvoraussetzung.

Eine unterschätzter Baustein der Zukunft ist meiner Meinung nach die Fähigkeit, sich selbst zu kennen. Selbstbewusstsein ist eine Kompetenz, die von vielen nicht so wirklich wahrgenommen wird. Der gekonnte Umgang mit der eigenen Psychologie kann einen sehr guten Mitarbeiter von einem mittelmäßigen Mitarbeiter unterscheiden.

Welche Fähigkeiten sehen Sie in Unternehmen als besonders relevant an? Welches sind die wesentlichen Felder, auf die in der innerbetrieblichen Ausbildung fokussiert werden sollte?

Es wird immer wichtiger, als Unternehmen besonders flexibel zu sein. Ich persönlich bin der Ansicht, dass eine gute Positionierung auf dem Markt sowie eine ausgeklügelte Marketingstrategie ebenfalls immer wichtiger werden. In unserer heutigen Welt haben wir das Glück, dass zahlreiche Produkte und Dienstleistungen auf einem sehr guten Niveau sind. Für mich als Konsument macht es kaum einen Unterschied ob ich Produkt Y bei Produzent A oder Produzent B kaufe. Ich weiß ganz genau, dass wenn ich mit der Qualität nicht zufrieden bin, ich es sowieso wieder zurückgeben kann und wenige Tage danach ein neues erhalte. Um als Unternehmen aus der Masse hervorzustechen, muss nicht nur ein Produkt oder eine Dienstleistung verkauft werden, sondern eine Geschichte.

Deshalb ist es besonders wichtig, dass die Unternehmen diese Geschichte nicht nur nach außen verkaufen, sondern auch das innerbetriebliche Umfeld entsprechend anpassen. Es braucht selbstständig arbeitende, kreative Mitarbeiter, die nicht nur nach Schema X agieren. Deshalb sollte der Fokus auch bei der Ausbildung darauf gelegt werden. Tiefgehendes Sachwissen sehe ich als Voraussetzung an. Diesen Ansatz verfolgen wir auch in unserem eigenen Unternehmen.

Welche Fähigkeiten werden in Ihrem Unternehmen heute gefördert? Wie macht man das im Einzelnen?

Da ich persönlich bisher eher in kleineren Unternehmen und Startups aktiv war, kann ich schwer Aussagen über die größeren Firmen treffen. Ich bin ein großer Fan davon, wenn Mitarbeiter sich gegenseitig schulen. Jedes einzelne Teammitglied hat besondere Fähigkeiten oder ein besonderes Wissen, welches die anderen Mitglieder nicht haben. Man kann sich im Unternehmen also beispielsweise jeden Freitag eine Stunde Zeit nehmen, in welcher jede Woche ein anderer Mitarbeiter eine Schulung über ein bestimmtes Thema gibt. Im Anschluss kann eine Diskussion stattfinden. So kann man nicht nur den Zusammenhalt im Team stärken, sondern auch Brainstorming und Weiterbildung geschickt kombinieren. Das Unternehmen stellt dadurch sicher, dass die Wissensgrenzen und das Humankapital der Mitarbeiter stetig erweitert werden.

Was ist ihr persönlicher Rat an die heutigen Schüler und Studenten bzw. die Wissensarbeiter des Jahres 2030?

Für mich gibt es da eigentlich nur einen Rat, den ich für besonders wichtig halte. Die jungen Menschen von heute sollten offen sein für Bildung. Ein ständiger Hunger nach mehr Wissen und noch besseren Fähigkeiten, ganz egal in welchen Gebieten, ist die beste Versicherung für die Zukunft. Es reicht, wenn jeder ein wenig Zeit am Tag für die Fortbildung investiert. Wer heute stehen bleibt und meint, ausgelernt zu haben, der wird verlieren und für die Unternehmen der Zukunft nicht interessant sein. Bildung ist kein Kampf oder keine Sache, die „eben sein muss“, sondern Bildung macht Spaß. Das ist eine Einstellung, die jeder zukünftige Wissensarbeiter unbedingt haben muss.

Stefan Birk

Was macht Mecklenburg-Vorpommern für Kreativschaffende und „High Potentials“ attraktiv? In Befragungen kommen regelmäßig dieselben Antworten: Lebensqualität, Natur und landschaftliche Schönheit, ein weiter Horizont und: „Raum zur Entfaltung“. Welche Räume sind damit gemeint? Wie muss ein Raum beschaffen sein, um die kreative Fantasie zu beflügeln und die Region voranzubringen? Höchste Zeit, die Raumpotenziale systematisch zu erkunden und kreativ zu erschließen. Kommunen beklagen den „Leerstand“? Nun, vielleicht fehlt nur das richtige Nutzungskonzept?

Diese und weitere Fragen stellt sich eine Initiative, die in Vorbereitung der Konferenz „Raumwohlstand_MV_2018“ untersucht, welche innovativen Möglichkeiten für die Raumnutzung in Mecklenburg-Vorpommern möglich sind. Ein Kandidat ist sicherlich das in vielen großen Städten schon vielfach erprobte und immer erfolgreicher umgesetzte „Coworking“.

Die Konferenz „Raumwohlstand“ wird von der Kreative MV – Netzwerk für Kultur- und Kreativwirtschaft Mecklenburg-Vorpommern  im Auftrag des Ministeriums für Wirtschaft, Arbeit und Gesundheit Mecklenburg-Vorpommern durchgeführt. In Arbeitsgruppen aus kommunalen Vertretern, Wirtschaftsförderern, Unternehmern und Kreativen soll das regionale Potenzial gemeinsam sondiert werden, um die Region attraktiv zu machen und die weitere Entwicklung voranzubringen.

Eine innovative Möglichkeit den „Raumwohlstand“ der Region zu nutzen, besteht darin, die (Frei-)Räume mit den Potentialen der Digitalisierung in Verbindung zu bringen. Digital vernetzte, aber „analoge“ lokale Hubs von Kreativschaffenden und jungen Unternehmen können ein Mittel sein, innovative Arbeitsformen zu testen und die Arbeitswelt von morgen schrittweise entstehen zu lassen.

Was ist "Coworking"?

In diesem Zusammenhang kommt dem Konzept des „Coworking“ eine herausragende Bedeutung zu. Bei „Coworking Spaces“ handelt es sich um Orte, an denen verschiedene Wissens- und Kreativarbeiter, aber auch Teams von etablierten Firmen und Organisationen professionell (zusammen-)arbeiten. Im Coworking werden nicht nur Arbeitsplätze und Infrastruktur zur Verfügung gestellt. Viel zentraler ist die Bildung einer Gemeinschaft, die z.B. durch gemeinsame Veranstaltungen, spezielle Services oder auch gemeinsame Kundenprojekte aktiv gestärkt wird. Ziel ist es, dass jeder Einzelne aus den Kontakten und dem verfügbaren Wissen Nutzen für das eigene Geschäft ziehen kann.

So wird zum Beispiel für den Kreativ- und Wissensarbeiter neben einem leicht verfügbaren und nicht teuren, temporären Büro- und Kreativraum auch die Gelegenheit zum Wissensaustausch und Nutzen von Synergien z. B. bei der Kundenakquise oder in der Gründungsphase gegeben. Auch für bereits bestehende Unternehmen bietet Coworking interessante Vorteile. Viele Unternehmen nutzen Coworking für besonders teamorientierte, kreative Projekte oder für Teams, die in ihrer angestammten Umgebung/Kultur nicht weiterkommen. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit in einem gemischten Coworking Space interessante Startup-Ideen oder potentielle Dienstleister kennenzulernen.

Coworking gibt es bereits seit einiger Zeit und an vielen Orten. In Deutschland sollen es knapp 300 Coworking Spaces sein, weltweit rechnet man mit über 7000. Im Allgemeinen lassen sich vier Ansätze bei der Gründung unterscheiden:

„Grassroot“-Gründungen

Hier tun sich einige Enthusiasten - oftmals mit gleichen oder ähnlichen Arbeitsgebieten im kreativen Bereich - zusammen, um die anregende Umgebung und die Synergien einer gemeinschaftlich genutzten Räumlichkeit zu nutzen. Diese Coworking Spaces sind besonders in Großstädten auf der ganzen Welt entstanden. Allerdings gibt es auch in mittleren Städten und sogar in ländlichen Regionen wie z.B. im Fichtelgebirge erfolgreiche Gründungen von klassischem Coworking.

„Me Too“-Gründungen

Inspiriert durch die erfolgreichen „Grassroot“-Gründungen versuchen auch viele Technologie- und Gründerzentren sowie Gemeinden/Städte, die sich positive Ausstrahlungseffekte auf die Standortattraktivität versprechen, auf den Zug aufzuspringen. Zum Beispiel bieten Technologiezentren in ihren bestehenden Räumlichkeiten die traditionellen Basisdienstleistungen an und „veredeln“ sie um Konzepte, die an Coworking erinnern. Oftmals sind solche, eher an klassischen Firmen orientierten Angebote aber für die Zielgruppe der kreativen Wissensarbeiter nicht von hoher Attraktivität.

Mittlere, professionalisierte Anbieter

Entstanden oft aus einer „Grassroot“-Initiative existieren inzwischen in den großen Städten Deutschlands einige Beispiele für größere Anbieter wie z.B. das Betahaus in Hamburg (auch in Berlin). Hier handelt es sich um etablierte Angebote, die die Anfangsschwierigkeiten bereits weit hinter sich gelassen haben und im Gegensatz zu den allermeisten kleineren „Grasroot“-Coworkings durchaus Profite erwirtschaften dürften.

Globale „Space as a Service“ Lösungen

Dass aus der Idee des Coworkings eine global funktionierende und mit hunderten von Millionen Dollar ausgestattete Geschäftsidee für globale Startups kreiert werden kann, zeigen das US-amerikanische Startup wework und die aus Israel stammende Firma mindspace. Aber auch in Deutschland existiert eine ambitionierte Neugründung: rent24. Alle verfügen bereits über eine große Anzahl von bestens ausgestatteten Coworking Offices in einer Reihe von großen Städten. Inwieweit allerdings bei der äußerst flexiblen Vermietung von Büroraum insbesondere an global agierende Technologieunternehmen noch der Ursprungsgedanke des Coworkings zum Tragen kommt, muss an dieser Stelle offen bleiben. Sicher scheint allerdings, dass dieses hoch professionalisierte Angebot auf absehbare Zeit wohl nur für größere Metropolen vorstellbar ist.

Die Hoffnung, dass sich in einer mittelgroßen Stadt wie z.B. Schwerin ein solches überregionales Unternehmen oder gar ein globaler Coworking-Anbieter engagiert, wird sich auf absehbare Zeit wohl nicht erfüllen. Wie andere Beispiele zeigen, ist jedoch auch in solchen Städten eine „Grassroot“-Gründung erfolgreich möglich. Hierzu ein Konzept zu entwickeln, potentielle Mitstreiter und Unterstützer zu finden und erste Schritte in Richtung Realisierung zu unternehmen hat sich die Initiative „Coworking in Schwerin“ zur Aufgabe gemacht. Das ifaz – Institut für Arbeitsdesign und Zukunftstechnologien e.V. unterstützt die Initiative und wird Beiträge leisten, um ein individuelles Konzept zu erarbeiten.

Alexander Eser

„Unser Kollege in Argentinien hat dazu doch letztens noch ein Dokument in unserem Workspace hochgeladen und unser Konzeptionist aus China hat in der gestrigen Videokonferenz einige Verbesserungen angemerkt.“

Immer häufiger hört man heutzutage Sätze wie diese, denn Projekte werden schon lange nicht mehr nur am großen runden Tisch im achtstöckigen Hochhaus im Unternehmerviertel bearbeitet. Große Aufgaben löst man heute in online vernetzten Gruppen - das sogenannte Virtuelle Arbeiten revolutioniert die Arbeitswelt und öffnet Türen, hinter denen sich Effizienz und Kreativität verbergen.

Unser Gastkommentator Alexander Eser hat damit einige Erfahrungen gemacht. Er ist Mitgründer des Medien-StartUps Kaufberater.io, ein Online Magazin für digitale Kaufberatung.

Der Mensch zeichnet sich insbesondere dadurch aus, große und umfangreiche Aufgaben in der Gruppe zu bewältigen. Diese Tendenz ist fest in uns verankert. Schon unsere Vorfahren fanden sich in Gruppen zusammen, um die große Wildkatze zu verjagen, die um das Lager tigerte und bedrohlich fauchte. Speere wurden gewetzt, Pläne geschmiedet und das Tier schließlich vertrieben. Der Gruppengedanke war damals wie lange Zeit danach auf eine örtliche Zusammenkunft der Akteure beschränkt. Man fand sich in großen Höhlen zusammen oder halt am Konferenztisch im verglasten Wolkenkratzer. Malereien wurden angefertigt, die den Plan skizzierten, oder eben Power-Points zum selben Zwecke präsentiert.

Die Entbindung vom örtlichen Schwerpunkt: Geringe Präsenz, bessere Ergebnisse

Das Virtuelle Arbeiten entbindet jedoch den Schaffensprozess von einem festen Ort und verteilt Aufgaben teilweise auf die ganze Welt. Die über Online-Plattformen vernetzten Virtuellen Teams, die gemeinsam an bestimmten Projekten arbeiten, kommen meist aus den verschiedensten Ländern und noch viel wichtiger: aus verschiedenen Unternehmen oder Institutionen. Die beteiligten Akteure treten im Team als individuelle Arbeitskräfte auf. Der Fokus liegt auf den fachspezifischen Kenntnissen, die sie zeitlich begrenzt in das Projekt einbringen. Das Arbeiten in Virtuellen Teams lässt sich daher mit dem Prinzip des „hiring on demand“ beschreiben, übersetzt also dem „Einstellen nach Bedarf“. Im Fokus steht folglich der erbrachte Einsatz der Arbeitskräfte und dessen Qualität für das Team bzw. das Projekt. Der Aspekt des Arbeitsverhältnisses rückt in den Hintergrund.

Die Herausforderungen und Hindernisse der Virtuellen Kommunikation

Dass diese Teils anonyme Form der Arbeitsorganisation viele Herausforderungen und Hindernisse in sich bringt, ist naheliegend. Für Menschen, die ihre Arbeitskollegen gerne auch privat kennen lernen wollen, um die Zusammenarbeit zu fördern, ist das Arbeiten in einem Virtuellen Team das falsche Umfeld. Der persönliche Kontakt wird meist auf rein professionelle Gesichtspunkte beschränkt.

Mit dem tatsächlichen Vollzug der eingeteilten Arbeitsabläufe gehen weitere Schwierigkeiten einher, die nur durch besonders hohe Organisationsaufwendungen vermieden werden können. Aufgrund der individuell verteilten Deadlines für einzelne Teammitglieder und ihre Aufgaben kann es ganz praktisch gesehen zum Beispiel öfter vorkommen, dass nicht alle Akteure zur gleichen Zeit für Video- oder Telefonkonferenzen zur Verfügung stehen.

Und auch die oftmals sehr differierende Herkunft der Gruppenmitglieder kann bei Nutzung einer Online-Plattform Schwierigkeiten mit sich bringen. Zum einen muss eine grundsätzliche Form der Kommunikation, also eine sprachliche Vereinheitlichung oder Konsensbildung stattfinden. Zum anderen wird von allen Gruppenmitgliedern verlangt, sich mit medienvermittelter Kommunikation auszukennen und überdurchschnittliche Softskill-Fähigkeiten in puncto zwischenmenschlicher Verständigung zu besitzen.

Das richtige Organisationsprogramm als Schlüssel zum „Virtuellen Erfolg“

Der wichtigste Schritt, um das „Cloudworking“ transparent und effektiv zu gestalten, ist die Wahl eines für die Gruppenbedürfnisse adäquaten Programms für die digitale Zusammenarbeit. Der angesprochene Umstand, dass sich die Standorte der Teilnehmer meist auf der ganzen Welt verteilen, macht eine zuverlässige und auf die vorliegenden Aufgaben angepasste Software unabdingbar. Auf dem Software-Markt gibt es mittlerweile eine Vielzahl von Angeboten, die eine gute bis sehr gute Online-Kommunikation ermöglichen. Beispiele hierfür sind MS Project, Wrike, Meistertask, Slack, Taskworld, Podio, Trello, Basecamp oder Redbooth. Keines dieser Programme ist vom Funktionsumfang, Bedienung oder Software-Vorkenntnissen identisch mit dem anderen.

Das Institut für Arbeitsdesign und Zukunftstechnologien e.V. verglich erstmals im Oktober 2014 verschiedene Collaboration-Tools hinsichtlich unterschiedlicher relevanter Aspekte miteinander. Im März 2017 aktualisierte das Institut seine Untersuchungen und verglich zehn statt fünf Tools in unterschiedlichen Kategorien. Lobend erwähnt wurden in der Auswertung des Vergleichs vor allem die Programme Podio und Taskworld. Podio glänzte laut den Testern vor allem durch seine individuelle Anpassbarkeit: Persönliches Dashboard, Projekte und unbegrenztes Filesharing zählen zu den Stärken des von Citrix entwickelten Projektmanagemet-Tools. Das amerikanische Kollaborationstool Taskworld, das von Fred Mouawad erfunden wurde, glänzte vor allem durch simple Templates, individuelle Kommentarfunktion, umfangreiche Tag-Funktionen auf vielen Ebenen und einfacherer Integration von E-Mails.

Aus dem Vergleich besonders herausgehoben wurden außerdem MS Project und Slack. Beide Programme könnten jedoch kaum unterschiedlicher sein. Während MS Project mit der Integration von OneNote, SharePoint oder MS Office interessante Ansätze bietet und vor allem für versierte Tool-User geeignet ist, greift Slack die neumodische Begeisterung für Hashtags, Emojis, oder Kurznachrichten auf und präsentiert sich als eine erfrischende aber auch grundsolide Alternative zu alteingesessenen Kollaborationstools.

Vorteile des Cloudworkings: Steigende Qualität, größere Selbstbestimmung

Werden die zahlreichen Herausforderungen und Hindernisse mithilfe eines passenden Programms und einer guten Vertrauensbasis überwunden, ist der Ertrag des Cloudworkings vielschichtig. Durch die Entkopplung des Arbeitsprozesses von einem bestimmten Ort und einem stark determinierten unternehmerischen Umfeld werden heterogene Gruppen geschaffen. Diese erreichen, dass Projektergebnisse qualitativ hochwertiger und differenzierter gestaltet werden. Hinzu kommt der Aspekt der Vernetzung zwischen Unternehmen und Institutionen. Die Bildung Virtueller Teams legt oft den Grundstein für weitere Konzepte und kann neue zwischenunternehmerische Projekte begründen, sowie Marktgebiete erschließen.

Neben den positiven Effekten auf gemeinsame Arbeitsprozesse und Ergebnisse, die in das Wirkungsfeld der Gruppe fallen, hat das Arbeiten in der Cloud auch große Vorteile für die einzelnen Mitglieder. Revolutioniert wird primär der Aspekt der Arbeit. Für die Mitglieder des Virtuellen Teams, bringt das „Arbeiten in der Cloud“ den großen Vorteil, Arbeit flexibel machen zu können. Gemeint ist damit, dass das Erledigen von Aufgaben meist einer Deadline unterliegt, die Arbeitsschritte bis zu dieser Deadline aber frei eingeteilt werden können. Es ist also den Gruppenmitgliedern vorbehalten, wann, wo und in welchem täglichen Umfang sie Aufgaben erledigen. Diese neu gewonnene Freiheit der Arbeitseinteilung und Erledigung schafft Individualität und fördert Kreativität sowie die Fähigkeit zum Selbstmanagement.

In der heutigen Gesellschaft von immer größerer Bedeutung ist der interkulturelle Aspekt, den das Virtuelle Arbeiten mit sich bringt. Meist arbeiten Menschen verschiedenster Länder, Kontinente und Kulturen zusammen. Dieser Umstand unterstützt nicht nur die Anerkennung fremder Leistungen, sondern trägt auch wesentlich zum interkulturellen Verständnis bei und fördert nicht zuletzt die Toleranz.

Megatrends: Die Virtualisierung als bestimmende Tendenz des 21. Jahrhunderts

Die Tendenz der Virtualisierung und Digitalisierung findet nicht nur im Bereich des Projektmanagements statt. Der virtuelle Trend ist in vielen Lebensbereichen auf dem Vormarsch: Nachrichtendienste setzen zunehmend auf elektronische Medien, Einkäufe werden per Handy oder PC getätigt und Spracherkennungssysteme wie Alexa oder Siri planen für uns die gesamte Woche.

Computer und Maschinen haben also längst ihren eigenen Kopf: Die Artifical Intelligence, zu Deutsch die künstliche Intelligenz von Software, macht die Maschine zum Arbeitskollegen des Menschen. Oft ist in diesem Zusammenhang von „Industrie 4.0“ die Rede. Von der Mechanisierung der Arbeit über das Scientific Management, das durch Frederick Winslow Taylor im späten 19. Jahrhundert geprägt wurde, und dem spezialisieren von Fachkräften auf bestimmte Arbeitsabläufe, der sogenannten Facharbeit, erreicht Produktivität mit dem Einsatz von intelligenten Maschinen einen neuen Level. Die Möglichkeit mit der physischen Welt in Interaktion zu stehen, über Sprachverständnis und Sprachvermögen zu verfügen, die Fähigkeit für bestimmte Problemsituationen passende Lösungsansätze zu finden: All diese Attribute machen Maschinen und Software für den Menschen des 21. Jahrhunderts zu einer so reizvollen Hilfe im Alltag und der Arbeitswelt.

Mit diesem Wandel einher gehen weitere sogenannte „Megatrends“, die auch das Virtuelle Arbeiten in ganz verschiedener Weise begünstigen. Die Trends durchdringen dabei nahezu alle Lebensbereiche: Politik, Gesellschaft, Umwelt oder Wirtschaft. Für das virtuelle Arbeiten sind vor allem all jene Trends von Bedeutung, die mit Gesellschaft und Wirtschaft in Verbindung stehen und mit der Digitalisierung und Virtualisierung korrespondieren: Social Business, Me-Cloud, Social Networks oder E-Commerce sind nur ein Auszug aus einer Vielzahl von Trends.

Aber auch gesellschaftliche Aspekte außerhalb der virtuellen Welt nehmen immensen Einfluss auf das Cloudworking. Dazu zählen vor allem der Sub-Trend Diversity, also das Anerkennen nationaler sowie kultureller Vielfalt oder das Phänomen der Small-World-Networks, also kleineren Netzwerken mit zentralen Knotenpunkten, die auf der ganzen Welt verteilt sind. Damit einher geht eine stetig wachsende Wir-Kultur, der jedoch ein parallel ansteigender Anspruch einzelner Individuen auf Autonomie gegenübersteht. Dieser kann das Arbeiten in virtuellen Gruppen natürlich vor Herausforderungen stellen, den Siegeszug der Virtuellen Arbeit aber wohl kaum stoppen.

Stefan Birk

Am 14.11. 2017 haben sich in der Universität Rostock merkwürdige Szenen abgespielt. Erfahrene Personalverantwortliche knien auf dem Boden und spielen Lego. Andere basteln eine Collage aus Zahnbürsten, Federn und Papierschnipseln zusammen. Es wird gelacht und diskutiert. Kurz: es herrscht eine lockere, ja ausgelassene Stimmung, die so gar nichts mit unserem Bild ernsthafter Arbeit zu hat. Und dennoch: Hier wird sehr kreativ gearbeitet und interessante Ideen werden wie am Fließband produziert.

Design-Thinking ist nicht nur etwas für Konzerne

Die "kreative Übung" war Teil einer halbtägigen Veranstaltung des Arbeitskreises Strategische Personalpolitik zum Thema Arbeiten 4.0. Im Rahmen eines Schnelldurchlaufs durch die Methode geleitet von der Design-Thinking-Expertin Veronika Schubring waren die Personalverantwortlichen aus 20 Firmen und Institutionen aufgerufen, auch mit eher ungewöhnlichen Mitteln drei Zukunftsszenarien zu bearbeiten - mit erstaunlichen inhaltlichen Ergebnissen und einer zwar kurzen, aber sehr inhaltsreichen Diskussion. Dabei hat sich wieder gezeigt, dass die Methode "Design Thinking" nicht nur etwas für experimentierfreudige Nerds aus Konzernzentralen ist, sondern auch in kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) gewinnbringend zum Einsatz kommen kann.

Umsetzungstau bei Digitalisierung und Arbeit 4.0

Bevor die Teilnehmer allerdings mit den eigenen Szenarien und Entwürfen starten konnten, sollten sie zunächst mit einem Fachvortrag zu den heute bereits absehbaren Trends der neuen Arbeitswelt eingestimmt werden. Das ifaz lieferte dazu den Überblick über die Trends, die in der Studie "Wie wir morgen arbeiten ..." beobachtet werden konnten. Neben den aktuell in der Öffentlichkeit besonders beachteten Trends zum Thema Arbeitstechnologien (Roboterisierung und KI) sowie der Mobilität hinsichtlich Arbeitszeit und Arbeitsort kamen dabei insbesondere die eher "weichen" Trends Arbeitskultur und sinnhafte Arbeit zur Sprache. Der von allen Seiten diagnostizierte Umsetzungsstau hinsichtlich Digitalisierung und Arbeit 4.0 hat laut ifaz sehr viel mit der menschlichen und organisatorischen Komponente zu tun. Technische Innovationen allein lösen den Umsetzungstau nicht auf. Soziale Innovationen in Mitarbeiterführung und Organisation sind dringend erforderlich, um die Möglichkeiten der Digitalisierung zu nutzen. Und hierbei sind neben dem Management natürlich besonders die Personalverantwortlichen gefragt.

Andreas Schiel, arbeit:morgen

Jan Vitera, Universität Greifswald

Stefan Birk

Es werden Daten ohne Ende gesammelt und jede Ecke des Unternehmens mittels Informationssystemen ausgeleuchtet. Nie war es für das Management so einfach, alles in Echtzeit über das laufende Geschäft zu erfahren. Und nie war es so einfach, mit jedem in der Organisation direkt zu kommunizieren. Aber bedeutet dies, dass nur noch Kontrolle zählt? Heisst das wirklich, dass Unternehmensführung zu einer "Rechenaufgabe" wird? In einem Arbeitspapier haben wir daran so unsere Zweifel ...

Die These, es brauche ein Mehr an Vertrauen innerhalb der Unternehmen, könnte man im ersten Moment als ein wenig sentimental und anachronistisch auffassen, wie ein entstaubtes Relikt aus den Zeiten der Humanisierung der Arbeitswelt. Es ist bekannt, dass zu vertrauen mit Risiken verbunden ist. Warum sollte man derartige Risiken eingehen? Diese Frage stellt sich gerade in der gegenwärtigen Zeit, in welcher der Aufwand, Vertrauen durch Kontrolle zu substituieren, aufgrund moderner Technologien als verschwindend gering gilt.

Technologie macht Vertrauen zur erfolgskritischen Ressource

Genau hier besteht eine spannende Ambivalenz digitaler Technologien. Sie ermöglichen nicht nur umfassende Kontrolle, sondern eröffnen auch zukunftsweisende Spielräume für die Gestaltung von Arbeit, die nicht selten in zusätzlichen Freiheitsgraden für Beschäftigte resultieren: Innerhalb der sich hierbei neu konstituierenden Beziehungen von Führungskräften und Mitarbeitern stellt Vertrauen einen erfolgskritischen Faktor dar. Trotz unterschiedlicher Ausgangsbedingungen stehen die betroffenen Organisationen somit vor den gleichen Fragen: Lässt sich Vertrauen managen? Wie viel Vertrauen ist praktikabel und zielführend, und wie viel Kontrolle ist unverzichtbar? Was sind die richtigen Methoden und Instrumente?

"One-size-fits-all" Lösungen taugen nichts

Viele Ansaätze insbesondere aus der "Praktikerliteratur" suggerieren die Existenz fertiger Rezepte in Zeiten, in denen mehr denn je individuelle Lösungen gefragt sind. Daher versuchen wir das komplexe Problem Vertrauen nicht mit einer allumfassenden Theorie zu “lösen”, sondern schlagen eine schrittweise Annäherung an den Gegenstand mittels Aktionsforschungsprojekten vor. Wir wollen mit unserem Beitrag zeigen, wie eine innovative Verbindung von Wissenschaft und Praxis gelingen kann. Als multidisziplinäres Team, das unterschiedliche Fächer und Praxiskontexte verbindet (etwa Soziologie, Psychologie und Betriebswirtschaft bzw. Unternehmensführung und -beratung, wissenschaftliche Arbeit und Wirtschaftsjournalismus), wollen wir im Umgang mit dem Thema Vertrauen neue Wege gehen. Wie das genau gehen soll haben wir in einem  Arbeitspapier detailliert beschrieben. Wer an der Vorgehensweise Interesse hat, hier der Kontakt: mail@i-faz.de

Veronika Schubring

Teresa Trabert

(Interview : Stefan Birk)

Welche Fähigkeiten und Eigenschaften muss der Wissensarbeiter der Zukunft haben? Diese Frage haben wir inzwischen einer ganzen Reihe von unterschiedlichsten Experten und Unternehmenspraktikern gestellt. Im folgenden Interview haben wir zwei Frauen befragt, die sich in vielfältigen innovativen Projekten u.a. der Kreativwirtschaft in MV verdient gemacht haben. 

Teresa Trabert ist eine weitgereiste Eventmanagerin mit einem Bachelor in International Business, die in Freiburg, Berlin, Boston und San Diego gelebt und studiert hat. Seit 2013 lebt sie in Rostock und engagiert sich als Vorstandsmitglied des Kreativsaison e.V. und als Kommunikations-Managerin im Kreativquartier Warnow-Valley für die Stärkung der Kultur- und Kreativwirtschaft in Mecklenburg-Vorpommern. Als Mitinitiatorin des landesweiten Netzwerks Kreative MV und des Rostocker Co-Works projekt:raum hat sie ein breites kreatives Netzwerk mit aufgebaut. Soziale, ökonomische und ökologische Nachhaltigkeit sind für Teresa Trabert in der Umsetzung all ihrer Projekte von großer Bedeutung.

Veronika Schubring ist unter dem Leitbild „Gemeinsam Wandel gestalten“ seit 4 Jahren selbstständige Moderatorin, Prozessbegleiterin und Organisationsberaterin. Ihre Schwerpunkte liegen dabei (1) auf kreativen Workshops und Gruppenmoderationen zur Problemlösung, vornehmlich unter der Anwendung des Design Thinking, (2) auf der Entwicklung innovationsfähiger Arbeitskulturen in Unternehmen und Institutionen, sowie (3) auf Veränderungsprozessen hin zu nachhaltigem und sozialverantwortlichem Wirtschaften. Begleitend zu ihrem Master in Public Policy hat sie in Rostock projekt:raum mit gegründet, ein Ort für kreatives Arbeiten inmitten des Kreativwirtschafts-Clusters Warnow Valley am Warnowufer in Rostock.

projekt:raum ist ein Co-Work-Space direkt im Kultur- und Kreativquartier Warnow Valley am Rostocker Stadthafen. Auf 190 m² teilen und gestalten Freiberufliche, Gründende, Vereine, Kreative und Kunstschaffende feste und flexible Arbeitsplätze, einen Gemeinschaftsraum, Seminarraum, Küche, Bibliothek, Atelier, Studio, Labor und eine offene Werkstatt.

Welche Fähigkeiten sehen Sie in Unternehmen / Organisationen der Zukunft als besonders relevant an?

Heute kann es nicht mehr allein um das „Was?“ – also das Sachwissen - gehen. Viel wichtiger sind in Zukunft das „Wie?“ und das „Warum?“. Mit anderen Worten: Die klassischen Fähigkeiten auf Sachebene müssen um Fähigkeiten ergänzt werden, die eher mit dem Prozess und dem Sinn des Ganzen zu tun haben.

Zum Beispiel ist es ja schon heute kein Problem mehr, das Sachwissen zu praktisch jedem Thema jederzeit abzurufen. Heute und in Zukunft geht es aber eher um die Themen „Auswählen, Verknüpfen und Bereitstellen von Wissen“ für Problemlösungen in der realen Welt. Dieses „Auswählen, Verknüpfen und Bereitstellen“ findet im sozialen Umfeld statt. Das macht insbesondere soziale Fähigkeiten besonders relevant. Und natürlich ist ein Verständnis dafür, welche Werte unterschiedliche Individuen (aber auch Organisationen) besitzen, wichtig für jeden Problemlösungsansatz. Nur wer in der Lage ist, den sozialen Prozess und die verschiedenen Sinnzusammenhänge zu verstehen, ist in der komplexen Welt von morgen fähig, Probleme tatsächlich zu lösen.

Wichtig aus unserer Sicht ist auch die Fähigkeit im Umgang mit sich selbst. In einer Arbeitswelt, die zunehmend aus selbständig arbeitenden Menschen besteht, ist das von hoher Relevanz. Aber man sollte auch nicht vergessen, dass Fähigkeiten wie „Selbstmanagement“ oder auch „Selbststeuerung“ durchaus ihre Kehrseiten haben. Im Künstlerischen Bereich kann dies sogar zum Kreativitätskiller werden.

Welches sind die wesentlichen Felder, auf die die Organisationen in der innerbetrieblichen Ausbildung fokussieren sollten?

Es sind aus unserer Sicht im Wesentlichen drei Felder, auf denen Unternehmen, aber auch andere Organisationen bei Ihren Fortbildungsprogrammen Wert legen sollten:

• Kommunikation: Man sollte nie aufhören, das Kommunizieren zu lernen. In einer vernetzten Welt kann man das gar nicht oft genug trainieren. Und natürlich ganz wesentlich: immer Reflektieren, was in der Kommunikation schief läuft.

• Fachübergreifendes Lernen: Probleme werden in Zukunft ohne fachübergreifendes Wissen noch weniger handhabbar sein als heute. Nur wer so früh wie möglich in unterschiedlichen Kontexten denken kann bzw. andere verstehen lernt, ist gut für die Zukunft gerüstet.

• Learning-by-Doing: In der innerbetrieblichen „Fähigkeiten-Entwicklung“ herrscht zu oft das Schema vor, dass mittels Seminaren Wissen vermittelt wird. Aus unserer Sicht ist direkt erlebte Realität und unmittelbare Anwendung wesentlich nachhaltiger.

In diesem Zusammenhang: Wenn man über die Fähigkeiten der Zukunft spricht, kann leicht der Eindruck entstehen, dass die Fähigkeiten, auf die es in Zukunft ankommt, andere klassische Fähigkeiten ersetzen. Das ist aber nicht gemeint. Aus unserer Sicht sollte man die oben genannten Fähigkeiten in Zukunft nur noch stärker in der Ausbildung und „on-the-job“ betonen, da sie oft nicht im ausreichenden Maße entwickelt sind. Die klassischen Fähigkeiten wie fundiertes Sachwissen, aber auch Zuverlässigkeit und dergleichen haben durchaus weiter ihre Berechtigung. Oder mit anderen Worten: Wer wie wir schon einmal mit verschiedenen Künstlern an einem Film gearbeitet hat, weiß dass allein Kreativität nicht zum Erfolg führt.

Was ist ihr persönlicher Rat an die heutigen Schüler und Studenten bzw. die Wissensarbeiter des Jahres 2030 (z.B. die Jahrgänge ab ca. 2000 ff.)?

Unser persönlicher Rat ist: „Kommt in Bewegung!“ Die Fähigkeiten, die man in der Zukunft braucht, sind ja nicht im Hörsaal oder im Studierzimmer erlernbar. Nur durch die tatsächliche Realisierung von Vorhaben, hinter denen man wirklich steht und in denen man tut, was man wirklich will, kann man echte Lernerfolge haben.

Dazu sind insbesondere „Projekte ohne Mittel“ gut geeignet. Dort muss man nämlich einerseits eine sehr gute und überzeugende Idee entwickeln und optimal verkaufen, andererseits aber auch Mitstreiter finden, die Ressourcen bereitstellen. Einen Rahmen, um solche Projekte durchzuführen bieten wir beispielsweise im Rahmen unserer Sommerakademie an.

Patrick Vestner

Im Oktober 2015 hat das ifaz verschiedene Online-Lösungen - sogenannte „Collaboration Tools“ – untersucht (zum Bericht), welche die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teammitgliedern an unterschiedlichen Standorten vereinfacht. Zum damaligen Zeitpunkt wurde in der eingehenden Analyse der verschiedenen Tools insbesondere auf optimale Projektübersicht, intuitive Nutzung und einfache Kommunikation fokussiert. Diese Untersuchung wurde nun erweitert und aktualisiert.

In den letzten zwei Jahren hat sich die Landschaft der Collaborationstools weiterentwickelt: neue innovative Hilfsmittel sind dazugekommen, etablierte Systeme haben sich verändert. Mit dem aktualisierten Blog-Beitrag wird die Analyse nochmals aufgegriffen, auf Veränderungen überprüft und um weitere gängige Lösungen ergänzt.

Die untersuchten IT-Tools sind:

• Redbooth  (ehemals Teambox)
• Asana
• Basecamp
• Trello
• Jira (Atlassian)
• Meistertask
• Wrike
• Podio
• MS Project
• Taskworld

Und etwas ausser Konkurrenz: Slack.

Patrick Vestner

Viele Manager fokussieren auf technische Lösungen, um Virtuelle Teams im Unternehmen zu etablieren. Dabei wird jedoch schnell vergessen, dass die Qualität virtueller Teams ganz wesentlich von den klassischen interpersonellen und organisatorischen Fähigkeiten des Managements abhängt. Wie man virtuelle Teams richtig angeht, berichtet unser Schweizer Gastautor Patrick Vestner, langjähriger Sales und Marketing Manager in einem internationalen Gesundheitsunternehmen. Zur Zeit ist Patrick Vestner im Bereich Change Management tätig.

Aufgrund sich verändernder Demografie und technischen Fortschritten ist das Thema «Virtuelle Teams» in akademischer, wie auch praktischer Hinsicht in den Fokus gerückt. In der heutigen Zeit sind Firmen oftmals international vernetzt, sodass virtuelle Teams beinahe in allen organisatorischen Einheiten anzutreffen sind. Erfolg und Misserfolg virtueller Teams stehen aber nahe zusammen und während einige Unternehmen die Vorzüge feiern, kam der Internetkonzern «Yahoo» 2015 zum Schluss, die Mitarbeiter wieder von der Zentrale aus arbeiten zu lassen. Es stellt sich also die Frage, was man tun kann, um virtuelle Teams zum Erfolg zu führen.

Virtuelle Teams unterscheiden sich in Definition, Zusammensetzung und Verantwortlichkeiten stark. Sie sind dabei auch abhängig vom Funktionalbereich sowie dem Grad der Virtualität. Während einige Teams für Projekte ein zeitlich beschränktes, virtuelles Netzwerk bilden, sind andere Organisationen per se an verschiedenen Standorten ansässig. Die Kommunikation kann zusätzlich durch verschiedene Zeitzonen, Sprachen und Kulturen erschwert werden.

Die Führung von virtuellen Teams zeichnet sich im Wesentlichen dadurch aus, dass keine Face-to-face Begegnungen stattfinden können. Dies gilt sowohl für formelle als auch informelle Kommunikation (z.B. in Form von Büroklatsch). Diese Nicht-Verbundenheit zu Kollegen sowie der Führungskraft kann eine entsprechend negative Auswirkung auf die Beziehungen und entsprechend auf die Führung haben. Die folgenden Tipps helfen, eine solide Basis zu schaffen, die in einem virtuellen Hochleistungsteam unabdingbar ist.

Ohne gemeinsames Verständnis kein Team

Wie für jedes Team ist ein gemeinsames Verständnis für die Wahrnehmung der gemeinsamen Ziele grundlegend. Was soll erreicht werden? Wie erreichen wir dies? Was muss getan werden? Wer bringt was ins Team ein? Die personelle Komponente steht dabei im Wechselspiel mit den organisatorischen Voraussetzungen.

Für die Führung bedeutet dies:

• Man muss eine aktive, unterstützende Kommunikationskultur mit regelmässiger, voraussehbarer Kommunikation leben.
• Techniken zum aktiven Zuhören sind zu trainieren und anzuwenden. Besonders Teams, die per se unterschiedlich starke Kulturen beinhalten, müssen trainieren, sich in die Person aus der anderen Kultur hineinzuversetzen, um dessen Nachricht besser zu verstehen.
• Es ist wichtig, Konflikte in der Anfangsphase bewusst offen auszutragen und durch Moderation zu «entpersonalisieren».
• Eine gemeinsame Entscheidungskultur muss ausgearbeitet werden, da sich Entscheidungsprozesse weltweit stark unterscheiden.
• Mitglieder müssen exakt verstehen, wer was macht und wie die Abhängigkeiten der Rollen sind.

Integration der Strukturen notwendig

Global abweichende Policies, Strukturen und Systeme sollten für ein virtuelles Team aufeinander abgestimmt sein und können von den lokalen Gegebenheiten abweichen. Eine solche Integration ermöglicht abteilungsübergreifendes Arbeiten, indem gemeinsame Verhaltensmuster, Anreize und «Sicht der Dinge» geschaffen werden. Generell gilt: je grösser die Unterschiede (kulturell, sprachlich, organisatorisch, strukturell, etc.), desto höher die Notwendigkeit der Integration.

Für die Führung bedeutet dies:

• Mehr zentralisierte Koordination (nach anfänglich aufgabenorientierter Kommunikation), jedoch keine Mikro-Führung.
• Rollen, Verantwortlichkeiten, Ziele und Prozesse müssen überdurchschnittlich klar definiert und voneinander abgegrenzt werden (lieber mehrere kleine als überschneidende Rollen, Verantwortlichkeiten, Ziele).
• Eine gemeinsame Kommunikationsguideline ausarbeiten, mit dem Ziel, möglichst effizient sprich präzise zu kommunizieren (z.B. Antwortzeiten, Sprache, Stil).
• Regelmässige Teammeetings ansetzen, um einen gemeinsamen Rhythmus zu ermöglichen und das Zugehörigkeitsgefühl zu erhöhen.
• Videokonferenzen helfen, die Aufmerksamkeit und Effizienz in Meetings zu erhöhen.

Vertrauen ist entscheidend

Dieser Punkt ist natürlich schon für lokale Teams wichtig, für virtuelle Teams aber von noch grösserer Bedeutung. Er beschreibt die sogenannte «Psychologische Sicherheit», die Teammitglieder verspüren. Mit anderen Worten: ob Fehler gemacht werden dürfen, offene Feedbackkultur besteht oder wie mit Misserfolgen umgegangen wird. Für virtuelle Teams ist ein solches Vertrauen ungleich schwerer aufzubauen, da die Kommunikation über elektronische Medien läuft. Mit den richtigen Mitteln und durch gemeinsame Erfahrungen bzw. Erfolge ist es aber sehr wohl möglich.

Für die Führung bedeutet dies:

• Dynamische Führung implementieren, da dies die Motivation und Identifikation erhöht (z.B. rotierende Führungsrollen, Shared Leadership).
• Erfolge, Milestones bewusster feiern, um Commitment und Optimismus zu stärken. Generell sind virtuelle Teams erfolgreicher, die eine hohe Leidenschaft für die Sache aufbringen.
• Informelle Kommunikation fördern, indem Raum für virtuellen Kaffeeklatsch, z.B. durch Integration von Social Media Kanälen und Chats, ermöglicht wird.
• Wenn möglich, Teammitglieder so früh wie möglich z.B. (halb-)jährlich oder bei Kick-Off- und Milestone-Meetings physisch zusammenbringen. Ist dies nicht möglich, auf Videolösungen zurückgreifen und bewusst «Virtuelles Team Building» organisieren.
• Virtuellen Kollegen ein Gesicht geben, indem persönliche Profile erstellt werden. Neue Mitglieder auf allen Kanälen bewusster vorstellen (inkl. Hintergrund, Privates) und einen virtuellen Mentor zur Seite stellen.
• Hierarchisches Denken, Kommunizieren und Handeln abbauen, da es in erfolgreichen virtuellen Teams eine untergeordnete Rolle spielt.

So schwierig eine erfolgreiche Umsetzung ist, so interessant ist es, die Vorteile von funktionierenden virtuellen Teams zu nutzen. Die oben genannte Diversität kann Kreativität und Innovation entscheidend steigern. Desweiteren ermöglicht die geographische Unabhängigkeit den Zugang zum weltweiten Talentmarkt. Dabei sind neben den technischen Skills, auch präzise Kommunikationsformen, emotionale Intelligenz und Leidenschaft bei der Rekrutierung der passenden virtuellen Kollegen zu beachten.

Chris Batke

Interviewfragen: Stefan Birk

Chris Batke will die Zukunft der Arbeit schon heute leben. Aus diesem Grund hat er seine Karriere in der hierarchischen Welt der Großunternehmen aufgegeben und sich entschieden selbst kleine Praxisforschungslabore zu gründen, wie beispielsweise die „Expedition Sinn“ (www.expedition-sinn.de). Dort versammeln sich Gleichgesinnte, um Prinzipien aus der Zukunft der Arbeit im Selbstversuch zu testen. Wir haben Chris Batke gefragt, was denn seiner Ansicht nach die Fähigkeiten der Zukunft sind.

Welches sind die gravierendsten Trends zur „Arbeit der Zukunft“, die in den nächsten Jahren verstärkt auf die Unternehmen / Organisationen zukommen werden? Warum?

Meine Favoriten sind: Erstens Selbstorganisation, zweitens „Purpose driven organizations“ und drittens Selbstverwirklichung/„Wholesness“.

Die exponentielle Steigerung der Veränderungsgeschwindigkeit wirkt weiterhin unaufhaltsam. Es vergeht kaum ein Jahr, in dem nicht ein neuer Trend ganze Branche und Industriezweige zu erschüttern droht. Das Problem: Die aktuellen Unternehmenskulturen sind von Tradition und Spielregeln geprägt, die seit langer Zeit völlig unverändert sind. Durch die Komplexität der heutigen Zeit und der zunehmenden Veränderungsgeschwindigkeit, stoßen klassische hierarchische Systeme an ihre Grenzen.

Selbstorganisierte Teams sparen sich die Abstimmungswege langer, starrer Hierarchien. Dies wird insbesondere in solchen Organisationen stark gelebt werden können, die einem klaren „higher purpose“ folgen. In vielen Teilen der westlichen Welt sind die Grundbedürfnisse des Einzelnen weitgehend befriedigt. Es ist logisch und folgerichtig, dass wir Menschen in einer Wissensgesellschaft mit solch guter Grundversorgung danach streben einen wichtigen Beitrag in der Welt zu leisten. Selbstverwirklichung ist das nächste, kollektiv noch unbefriedigte Bedürfnis. Unternehmen, die dies bieten können werden bei der Rekrutierung und Bindung von Fachkräften die Nase vorn haben.

Stark in Zusammenhang mit dem „Purpose“ als Kern einer Organisation, der übrigens viel tiefer geht als irgendein Unternehmensleitbild, dass in der betrieblichen Praxis nur müde belächelt wird, steht der dritte Aspekt „Wholeness“.

Wir sprechen schon lange über die Work-Life-Balance. Ich glaube, dass der Ruf danach noch weiter wachsen wird, es sich dabei aber eigentlich nur um ein Symptom handelt. In Wahrheit leiden viele (wenn auch nicht alle) Menschen darunter, bei der Arbeit nur eine Facette ihrer Selbst zeigen zu dürfen. Es ist doch häufig so, dass wir im Berufsleben mit einer Maske herumrennen: Sei stark. Sei tapfer. Arbeite hart. Zeige keine Gefühle. Fahr die Ellenbogen aus und setz dich durch.

Wer möchte das denn wirklich? Wir Menschen sind soziale Wesen und die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmt sowieso immer mehr. Die Arbeitgeber freuen sich über die ganztägige Erreichbarkeit Ihrer Mitarbeiter*innen. Andersherum sehe ich aber das Bedürfnis dramatisch steigern, dass wir uns in erster Linie als das zeigen wollen, was wir sind: Menschen. Wir sind Menschen mit Herz und Seele. Wenn meine Tochter krank ist, wie sollte ich das an der Stempeluhr zurücklassen können? Es beschäftigt mich und es macht mich auf Dauer krank, wenn ich wie ein Zahnrad im Getriebe einer großen Maschine einfach funktionieren soll.

Es gibt zunehmend mehr Unternehmen, die Wert darauf legen sozialen Raum für all diese Aspekte zu geben. Dies fördert natürlich die Teamkultur. Denn wenn ich mich zeigen darf mit all meinen Facetten, birgt das einerseits den Vorteil, dass meine Teammitglieder sich darauf einstellen können. Andererseits steigert sich meine Loyalität, meine Bereitschaft zum Engagement, meine Identifikation, meine intrinsische Motivation. Ich kann mir überhaupt nicht mehr vorstellen in einem Unternehmen zu arbeiten, in dem ich wie ein Roboter behandelt werde.

Unternehmen, die es schaffen alle drei Aspekte zu vereinen, wird möglicherweise die Zukunft gehören.

Aber geht das denn in den großen Konzernen?

Das stimmt. Je größer eine Organisation, desto schwieriger die Transformation. Am Ende wird der Wandel zunächst von den kleinen 5% der Welt ausgehen: Pioniere, Abenteurer, mutige Start-Ups usw. Für mich aber der entscheidende Faktor: Kleine und mittelständische Unternehmen haben meines Erachtens gute Chancen hier Vorreiter zu sein.

Innerhalb welchen Zeitrahmens wird sich die Arbeit maßgeblich verändern? Warum?

Ich habe zuletzt häufig auf diese Frage geantwortet: Innerhalb der nächsten 10 Jahre. Allerdings ist klar festzuhalten, dass das Machtgefüge in Form von Einfluss, Kapital und Marktanteil momentan natürlich sehr stark bei den klassischen Großkonzernen liegt. Insbesondere diejenigen Organisationen, die selbst zu solch einem Wandel nicht in der Lage sind, werden natürlich heftig gegen neue Konkurrenten vorgehen.

Es wird vielen Angst machen, wenn sie sehen, dass Menschen glücklich, zufrieden und gerade deswegen hochgradig produktiv und innovativ arbeiten. Wenn Befehl und Gehorsam, sowie monetäre Anreize nicht mehr zum gewünschten Erfolg führen, bleibt die Frage, ob die Fähigkeit zum „mindshift“ in den oberen Führungsetagen tatsächlich da ist. Viele Konzernchefs mögen dem unaufhaltsamen Trend hinterherrennen und für eine nette Headline in den Medien ähnliche Programme ausrufen. Gleichzeitig werden sie trotzdem weiter in ihren Vorstandsaufzug steigen und in ihr abgeschottetes Büro fahren - 32 Stockwerke über denjenigen, die wirklich zählen: Die Menschen, die das Unternehmen tragen.

Von daher werden wir uns wohl noch etwas gedulden müssen. Für mich ist das Endergebnis aber unausweichlich. Wieso sollte ich mich weiter dem Kampf und Frust verschreiben, wenn ich stattdessen Miteinander und Selbstwirksamkeit leben kann?

Welche Stellung hat das Thema „Arbeit der Zukunft“ in den Unternehmen/Organisation heute? Woran kann man die Bedeutung ermessen? Wer ist zuständig und kümmert sich um das Thema?

In großen Konzernen gibt es häufig Abteilungen für Strategie, Unternehmensentwicklung oder einen Vorstandsstab. Manchmal vielleicht auch noch HR. Ein Trendthema ist hier meist aber nur etwas „mit dem wir uns mal beschäftigen müssen“. Wenn die öffentliche Diskussion in eine Richtung geht „müssen wir halt mal innovativ sein“. Das habe ich gerade im Finanzsektor stark erlebt. Am Ende ist dies häufig aktionistisch und Konzerne agieren nur, damit sie sagen können, dass sei beim Trend dabei sind. Ganz stark erleben wir das bereits bei Themen wie Arbeitgeberattraktivität, Work-Life-Balance, Familie und Beruf etc. Es werden ein paar Programme aufgesetzt, um irgendeinen Award oder ein Gütesiegel zu bekommen. Die DNA des Unternehmens hat sich im Kern aber überhaupt nicht verändert. In solchen Fällen kann nicht davon die Rede sein, tatsächlich die Zukunft der Arbeit zu leben. Es ist eher wie eine Fassade, die ein bisschen nach Zukunft aussieht.

Für vielversprechender halte ich Change-Programme, die im „dualen Betriebssystem“ (Kotter) laufen und tatsächlich im Hintergrund ein wahres Commitment vom Top-Management haben. Also interne Versuchslabore, die außerhalb der Hierarchie positioniert sind und über eine Projekt- oder Matrixorganisation hinausgehen. Ein Labor in dem tatsächlich unter realen Bedingungen neue Arbeitsweisen, Entscheidungs- und Konfliktklärungsprozesse von interessierten Mitarbeiter*innen getestet werden können.

In KMU spielt der Geschäftsführer/Inhaber/Vorstand für mich die entscheidende Rolle. Das Thema kommt auf die Agenda, wenn es dem Gründer/Chef ein persönliches Anliegen ist. Und so muss es auch sein. Ohne die Unterstützung von ganz oben, kann kein gravierender Wandel stattfinden. Am Ende ist nämlich nicht eine Stelle, oder eine Abteilung für solch einen Change zuständig, das ganze Unternehmen muss an einem Strang ziehen.

Welche Fähigkeiten werden für die Arbeit der Zukunft von größter Bedeutung sein?

Beziehungsfähigkeit, Selbstführung, Konfliktlösungskompetenz in Form von gewaltfreier Kommunikation sind beispielsweise in den Case Studies von Frederic Laloux elementare Fähigkeiten, um Selbstorganisation leben zu können. Denn wir müssen uns bewusst werden: In solchen Organisationen der Zukunft, wird es nicht weniger, sondern mehr Konflikte geben. Es wird zu Beginn schwieriger und anstrengender, da plötzlich Konflikte nicht mehr hoch delegiert werden, sondern auf den Tisch kommen. Ohne die passenden Kompetenzen und klar definierten Prozesse zur Konfliktbewältigung und Entscheidungsfindung kann schnell Chaos ausbrechen.

Außerdem werden sich auch diejenigen Mitarbeiter*innen schwer tun, die sich nicht dem ständigen organischen Wandel anpassen können. Wenn eine Organisation „purpose driven“ ist und durch Organisationsmodelle wie beispielsweise Holakratie die Beziehung Menschen/Rolle ständigem Wandel unterliegt, dann muss ich eine große Veränderungsbereitschaft haben.

Völlig unterrepräsentiert ist für mich das kritische Denken. Für mich bringt die Zukunft der Arbeit sehr viel Transparenz, aber auch sehr viel Selbstverantwortung mit sich. Außerdem habe ich auch die Verantwortung die Entscheidung von anderen Organisationsmitgliedern kritisch zu hinterfragen. Ich kann mich nicht mehr darauf ausruhen, dass mir eine Person vorgibt in welche Richtung wir marschieren sollen. Jedes Mitglied der Organisation ist aufgerufen dem der Organisation innewohnenden „purpose“ zu lauschen und zu überlegen, wie dieser purpose am Besten umgesetzt werden kann.

Eine weitere Fähigkeit ist für mich die Begleitung und Gestaltung von Transformationsprozessen. Es wird viel weniger darum gehen einmal fachliche Inhalte zu erlernen und dann stabil 20 Jahre Leistung zu bringen. Organisationen benötigen eine Fähigkeit sich evolutiv, kontinuierlich neu zu erfinden. Dies bringt natürlich erhebliche Anforderungen mit sich.

Organisationen brauchen Menschen, die keine Change-Programme durchprügeln, sondern die jeden Wandel als Prozessbegleiter gemeinsam mit den Betroffenen gestalten. Es wird sehr viel darum gehen mehr Menschlichkeit in diesen Prozessen zu zulassen und zu fördern.

Welche Eigenschaften/Fähigkeiten werden in Unternehmen / Organisation heute gefördert?

Ich sehe leider immer noch vermehrt Fachtrainings. In großen Organisationen gibt es auch Seminarprogramme, die Aspekte wie „soft skills“ berücksichtigen. Leider werden immer noch vierstellige-Trainerhonorare bezahlt, die Seminare mit 100 Seiten Powerpoint-Präsentation zumüllen, vielleicht 1-2 kleine Übungen machen und mit max. 10% nachhaltigem Wissenstransfer die Mitarbeiter*innen nach Hause schicken.

Darüber hinaus machen die Unternehmen einen entscheidenden Fehler: Es wird der Versuch unternommen einen Menschen so lange zu bearbeiten, bis er in die Schablone einer Funktionsbeschreibung oder Stellenausschreibung passt. Viel zu häufig wird dabei versucht Schwächen auszugleichen. In der Zukunft der Arbeit passt sich der Mensch nicht mehr an die Funktion an, sondern die Organisation und damit auch die Rollen und Aufgaben, wachsen mit dem Menschen.

Welches sind die wesentlichen Felder, auf die die Organisationen in der innerbetrieblichen Ausbildung fokussieren sollten?

Wenn es um die Nachwuchskräfte-Förderung geht, wie z. B. in Ausbildung, dualen Studiengängen und Trainee-Programmen würde ich zuallererst immer Lernbereitschaft und Gestaltungswillen fördern. Das Thema Nummer 1 muss Potentialentfaltung sein. Denn klar ist: Die aktuellen Krisen können wir einfach nicht mehr mit den Methoden von gestern meistern. Wie sollen wir anders auf zukünftige Krisen vorbereitet sein, wenn wir nur 20-30% der Mitarbeiter-Potentiale nutzen?

Dazu muss ich Räume eröffnen, in denen junge Menschen in einem selbst gewählten Rahmen Verantwortung übernehmen können und den Weg zum Ziel auch selbst bestimmen dürfen. Für mich bedeutet das einen dramatischen Paradigmen-Wechsel, denn viel zu häufig werden junge Menschen noch systematisch unterschätzt, einfach weil sie aufgrund fehlender Seniorität am unteren Ende der Karriereleiter einsortiert werden. Wir müssen langsam verstehen, dass Reife überhaupt nichts mit Alter zu tun hat.

Darüber hinaus müssen wir Wege finden die Erfahrungen und Kompetenzen der langjährigen Mitarbeiter*innen auf andere Art und Weise zu nutzen. Dynamischere Rollenmodelle, in denen ältere Mitarbeiter*innen eher Mentorenrollen übernehmen, wären ein Ansatz.

Welches sind die wesentlichen Felder, auf die Sie sich fokussieren? Warum?

Ich selbst habe mich dazu entschieden selbst kleine Praxisforschungslabore zu gründen, wie beispielsweise die „Expedition Sinn“. Dort haben wir auf der grünen Wiese begonnen Gleichgesinnte zu versammeln, um Prinzipien aus der Zukunft der Arbeit im kleinen Stile im Selbstversuch zu testen. In diesem Falle kommen Menschen zusammen, die alle eine Sehnsucht nach einer anderen Arbeitswelt, sowie der Wille eint, den eigenen Traumjob selbst zu kreieren.

Wir fangen ganz klein an, versuchen bei der Organisation und Durchführung von Workshops eine andere Zusammenarbeit zu leben und leben ergebnisoffene Prozesse. Gemeinsam suchen wir nach Wegen, solche theoretischen Konzepte auch praktisch anzuwenden. Es ist herausfordernd, auch auf ganz kleiner Ebene. Aber im Kern sehe ich, dass durch solch eine Art von Begegnung auf Augenhöhe viel Verbundenheit und Zufriedenheit entsteht.

Was ist ihr persönlicher Rat an die heutigen Schüler und Studenten bzw. die Wissensarbeiter des Jahres 2030?

Bevor du dich für eine Branche, eine Karriere, ein Unternehmen oder einen Job entscheidest, beantworte zunächst die folgenden Fragen:

· Wer bin ich?

· Was kann ich? Was sind meine einzigartigen Talente?

· Was will ich? Wofür will ich an meinem Lebensende stehen?

· Wo kann ich die dazu passenden Werte am ehesten leben? Wo kann ich meine wahren Bedürfnisse befriedigen?

Ich hoffe die heutigen Erkenntnisse aus Persönlichkeitsentwicklung, Potentialentfaltung und Berufsorientierung werden in Kürze den Weg ins Bildungssystem gefunden haben und Coaches wie mich braucht es 2030 gar nicht mehr. Denn in diesem Falle würden all diese Fragen schon während der Schulzeit beantwortet werden. In diesem Fall sehe ich einer rosigen Zukunft entgegen und ich bin sehr gespannt diese Zeit noch mitzuerleben. Denn es wird die Zeit sein, in dem die wahren Change Maker ins Berufsleben treten und unserer Wirtschaft und Gesellschaft kollektiv auf das nächste Bewusstseinslevel heben.

Vielen Dank!

Stefan Birk

Viel hört und liest man über innovative Büros für die Arbeit der Zukunft. Wenn man aber genauer hinschaut, sind das oft herkömmliche Konzepte, die lediglich durch sehr aussergewöhnliche Möbel auffallen. Aber was bei der Messe Orgatec (25. - 29.10. 2016 in Köln) in Sonderausstellungen gezeigt wird, ist wahrlich innovativ. Nicht immer kann man gleich erkennen, welchen Nutzen das für die Kreativität und Effektivität der Mitarbeiter haben könnte. Aber hier sind dann natürlich Leute gefragt, die die Arbeitswirklichkeit und die Bedarfe des "kreativen Wissensarbeiters" gut kennen. Man darf gespannt sein, was sich da noch in Zukunft tut. Hier einige anregende Beispiele.

Stefan Birk

Wenn man über Work-Life-Balance spricht, hat man den Eindruck, es sei schon alles gesagt. Das Thema hat es in die Boulevardpresse geschafft, alle glauben daran und damit ist also eigentlich nichts mehr hinzuzufügen. Ich scheine der Einzige zu sein, der noch verwirrt zurückbleibt. Warum? Lesen Sie selbst.

Wie gesagt, das Thema ist in aller Munde. Und deshalb gibt es auch (wie immer) gleich eine ganze Reihe von Experten (oftmals sogenannte Coaches), die gestresste Angestellte beraten. Dabei wird mit mehr oder weniger hoher Professionalität versucht, die aktuelle Situation geprägt durch Arbeitsverdichtung, Zeitdruck und „Burnout" irgendwie zu verbessern. So banal es auch klingt, die Botschaft ist oft: Du musst Dein Leben ändern und insbesondere deine Zeitbudgets zugunsten des Privatlebens verschieben. Weniger populär ist bei den Ratgebern offenbar die Auffassung, dass man ein Gleichgewicht auch zugunsten der Arbeit verschieben kann und in einigen Fällen vielleicht sogar muss. Es soll ja tatsächlich Leute geben, die vor lauter Freizeit einen „Bore-out“ bekommen.

Es gibt natürlich auch Vertreter der Work-Life-Balance-Idee, die mit weniger holzschnittartigen Konzepten aufwarten. So sind z.B. wissenschaftliche Modelle erarbeitet worden, die die Grundidee des Gleichgewichts aufgreifen, aber eher im Zusammenhang mit einem „Ressourcenmodell“ arbeiten (z.B. Kastner, Die Zukunft der Work-Life-Balance). Diese lassen zumindest die Möglichkeit zu, dass gute Arbeit zur Zufriedenheit und psychologischen Stärkung beiträgt. Dort wird also nicht immer nur davon gesprochen werden, dass „Work“ schlecht und „Life“ gut ist. Zumindest schon mal eine etwas differenziertere Sicht der Dinge.

Ich muss zugeben, ich gehöre keiner der Schulen an, egal wie ausgefeilt die Theorie sein mag. Und das hat damit zu tun, dass ich verwirrt bin. Eine Verwirrung, die mit den Begriffen zu tun hat. Oje, werden Sie sagen, jetzt werden wir mit Definitionen gelangweilt. Aber seien Sie beruhigt, es wird nicht so schlimm werden, ich beschränke mich eher auf einige naive Beispiele.

Beginnen wir also damit „Work-Life-Balance“ in seine Bestandteile zu zerlegen. Zunächst zur Balance: Das hat wohl offensichtlich mit Gleichgewicht zu tun und sofort assoziiert jeder das gängige Bild der Waage, die auf den beiden Seiten verschiedene (oder gleiche) Gewichte trägt. Wenn man es mit Metallgewichten zu tun hat, ist das alles leicht zu verstehen. Ein Kilo ist ein Kilo und da gibt es nichts zu deuteln: die Waage ist im Gleichgewicht, wenn man zwei gleiche Gewichte drauflegt.

Aber kann man Life und Work wirklich so eineindeutig definieren wie man das bei einem Kilo tun kann? Machen wir ein paar praktische Versuche:

- Ausflug mit der Familie am Sonntag? Na ja, das ist leicht. „Life“ natürlich! Also ab auf die Waagschale „Life“.

- Mittwoch im Büro langweilige Formulare ausfüllen? O.K., das klingt nach „Work“.

- Montags morgens Konferenz mit den Kollegen im Büro? Klare Sache, also rein in Waagschale „Work“! Oder doch nicht? Man sitzt mit erwachsenen, meist kultivierten Menschen zusammen, unterhält sich (sogar teilweise über Dinge, die einen interessieren), isst Kekse und trinkt Kaffee. Eigentlich doch sehr relaxt das Ganze. Also „Life“? Nein, irgendwie nicht, es wird ja über Aufgaben gesprochen, die einem (wenn man Pech hat) am Ende auch noch zugeteilt werden. Aber auf der anderen Seite: die Aufgaben macht man ja erst nach dem Meeting. Also doch „Life“?

- Am selben Tag am Abend zuhause (wir vermuten sofort: zuhause = „Life“): Gespräch mit der (fast) erwachsenen Tochter über grauenhafte schulische Leistungen und totales Desinteresse. Na ja, das mag ja „Life“ sein, aber ist das wirklich leichter als das Meeting siehe oben? In dem Teil des Tages, den wir oft "Arbeit" nennen, ist die Komplexität der Aufgaben sicher nicht eben gering. Aber im Vergleich zur Erziehung von Pubertierenden natürlich auf geradezu lächerlichem Niveau. Also „Work“? Na ja, das wäre es sicher, wenn man Lehrer, Erzieher in einer Schule oder Sozialarbeiter wäre. Aber als Eltern wird man ja nicht bezahlt dafür und deshalb ist das eben „Life“, oder doch nicht?

Die wenigen Beispiele zeigen schon: es gibt wohl eine ziemlich Unschärfe. Und wenn Sie noch nicht überzeugt sind, probieren Sie es mal selbst aus. Zum Beispiel mit folgenden Beispielen:

- Ein Grafiker macht voll Inbrunst und mit viel Freude ein Design für einen Kunden, der dafür bezahlt.

- Sie haben gefühlte 50 Fenster, die Sie am Samstag putzen müssen.

- Sie arbeiten mit Ihrem Ingenieur-Team am Durchbruch einer ziemlich coolen Technologie (gerne auch bis in die Nachtstunden).

- Eine Büroangestellte bei einer Behörde verbringt die gesamte „Freizeit“ mit der Pflege der betagten Mutter (Frage: Welcher Teil des Tages ist nun die Arbeit?)

Übrigens, noch komplizierter wird’s natürlich, wenn man davon ausgeht, dass jeder Mensch verschiedene Dinge anders erlebt. Grundsätzlich ist es vorstellbar, dass jede Tätigkeit auf beiden Seiten der Waage landen kann. Und um noch eine Dimension hinzuzufügen: jeder Mensch kann in unterschiedlichen Phasen seines Lebens ein und dieselbe Tätigkeit auf unterschiedliche Weise bewerten.

Die Beispiele zeigen, warum man durchaus verwirrt sein kann. Und man versteht auch, dass sich in letzter Zeit die kritischen Stimmen mehren, die das Konzept als solches für irreführend halten und ablehnen (z.B. Vasek, Work-Life-Bullshit).

Ich halte das Konzept aber nicht nur für verwirrend, es hat – auf die oben gezeigte Weise mechanistisch verstanden – auch durchaus das Potential sehr gefährlich zu sein. An dieser Stelle können die Überlegungen nicht weiter ausgeführt werden, aber vielleicht helfen Ihnen folgende Fragen, sich ein wenig zu gruseln:

- Ist es nicht schön, dass man einen krankmachenden Job und unerträgliche Druckverhältnisse im Unternehmen mit der Verbesserung auf der „Life-Seite“ ausbalancieren kann?

- Ist es nicht super, dass viele Firmen die Mitarbeiter genau dabei unterstützen, indem sie auf dem Campus ein „Gym“, kostenloses Essen, Billardspielen etc. anbieten?

- Wäre es nicht ganz fortschrittlich, wenn auch Familienaufgaben wie z.B. die lästige Kindererziehung von professionellen Mitarbeitern Ihrer Firma übernommen werden, um Ihre wertvolle Arbeitszeit zu sparen?

- Wäre es nicht ein Ausdruck besonderer Wertschätzung gegenüber Ihnen, wenn der „Feelgood Manager“ der Firma gleich Ihr gesamtes Privatleben managt und auch dabei hilft, einen Freundeskreis aufzubauen, der aus (gleichgesinnten) Kollegen besteht?

- Mit anderen Worten: Würden Sie sich nicht glücklich schätzen, bei „The Circle“ zu arbeiten?

Stefan Birk

(Interview durch Silke Güttler, berufundfamilie Service)

Da wir in der Praxis immer wieder Unternehmen begegnen, die den Einstieg in die neue Arbeitswelt durch Massnahmen zur Familienfreundlichkeit beginnen, veröffentlichen wir ein Interview zum Thema Familienfreundlichkeit in Unternehmen in Auszügen.

...

berufundfamilie:

Also ist ihr Vorschlag, die Attraktivität durch eine Initiative für Familienbewusstsein zu steigern. So können die Unternehmen weiter wachsen und es siedeln sich auch neue attraktive Unternehmen an?

Birk:

Exakt. Schauen Sie sich die Struktur der Unternehmen in Mecklenburg-Vorpommern an: Die meisten Unternehmen sind mittelständisch, es gibt nur wenige wirklich große Unternehmen. Keiner der großen Konzerne hat seinen Sitz in Mecklenburg-Vorpommern. Während große Unternehmen oft mit sündhaft teuren „Employer Branding“-Programmen auf sich aufmerksam machen oder einige Firmen im nahe gelegenen Hamburg zum Beispiel mit schicken Büros und Tischkicker zu punkten versuchen, ist das m. E. alles keine Option für die meisten Unternehmen in Mecklenburg-Vorpommern. Da muss man schon mit klugen Ideen und echten Inhalten gegenhalten.

berufundfamilie:

Und was genau könnten die Unternehmen tun?

Birk:

Man muss es den Mitarbeitern ermöglichen, ihre ganz individuelle Lebensqualität zu verbessern. Das kann man natürlich durch hohe Gehälter machen – also mit anderen Worten: man zahlt „Schmerzensgeld“ für lange Pendelzeiten, unpraktische Arbeitszeiten, etc. Aber es ist nicht zu erwarten, dass die Gehälter hier in Mecklenburg-Vorpommern flächendeckend attraktiver gestaltet werden können als in den Metropolen.

Man kann aber auch direkter vorgehen – z. B. durch Maßnahmen zur Verbesserung des Familienbewusstseins. Was oftmals den Vorteil hat, gar nicht so teuer zu sein für das Unternehmen. Zum Beispiel kann man durch kluge organisatorische Lösungen zur Arbeitszeit oder zum Arbeitsort viel erreichen. Es muss eben nicht immer der berühmte „Betriebskindergarten“ sein. Und noch etwas sollte man beachten: Man darf das nicht im stillen Kämmerlein machen, sondern nach dem Motto vorgehen: „Tue Gutes und rede darüber!“ Das haben viele Unternehmen bereits verstanden und bewerben sich für das Siegel der berufundfamilie.

berufundfamilie:

Also Familienbewusstsein als Antwort der regionalen Unternehmen auf die Verlockungen aus den großen Städten?

Birk:

Warum nicht? Ich bin ja selbst ein gutes Beispiel. Ich habe in USA und in verschiedenen europäischen Ländern gearbeitet. Und eigentlich immer in Großstädten. Aber warum sollte ich deutlich höhere Lebenshaltungskosten in Kauf nehmen oder jeden Tag 2 bis 3 Stunden pendeln, wenn ich hier in Mecklenburg-Vorpommern auf sehr familienbewusste Bedingungen stoße und so viel zusätzliche Lebensqualität habe?

...

Das vollständige Interview lesen Sie auf dem Blog der berufundfamilie.

Stefan Birk

Nach Ihrem langen Arbeitstag haben Sie immer noch nicht genug davon, sich mit Arbeit zu beschäftigen? Dann haben wir was für Sie: 7 Filmtipps für Enthusiasten der Arbeit. Bei unseren Empfehlungen handelt es sich natürlich nicht nur um Dokumentationen. Wir finden, manche Absurditäten der modernen Arbeitswelt werden verpackt in einer Geschichte noch viel wirkungsvoller demaskiert.

Im März diesen Jahres hat uns der DGB-Bezirksvorsitzende Nord Uwe Polkaehn auf einen Skandal hingewiesen, der von größerer Tragweite nicht sein könnte. Während sich immer mehr Menschen (und seit neuestem auch Institutionen wie das Bundesarbeitsministerium) um die Arbeitswelt der Zukunft Gedanken machen, hat er ein riesiges Defizit im deutschen Fernsehen entdeckt: "Warum bekommen ... nicht mehr Serien eine Chance, die in einer Fabrik, in einem Büro, in der Werbeagentur oder Vorstandsetage, im Supermarkt oder in der Feierabendkneipe spielen?" Meine erste impulsive Antwort: Weil das vermutlich gähnend langweilig wäre!

Dass diese Antwort nicht unbedingt stimmen muss, zeigt unsere kleine, aber feine Liste mit Empfehlungen, die in der "Community" noch nicht so populär wie z.B. der Film Augenhöhe >) (<  sind:

Dokus:

Frohes Schaffen

Ein Film zur Senkung der Arbeitsmoral - wirklich!

Work Hard, Play Hard

Ein Film über "non-territorial office space", flexible Wissensarbeiter, Smart Phones und mobiles Arbeiten. Ein "road movie" über die moderne Arbeitswelt.

Der Upstalsboom Weg

Ein ganz kurzer Film zu neuen Ideen im Management und der Organisation.

Filme:

Playtime

Wie Jacques Tati im Jahre 1968 durch die Hallen und Gänge der modernistischen Büros irrt, ist nicht nur komisch, sondern auch eine sehr, sehr gruselige Ansicht unserer Arbeitswelt. 

Der Mann im grauen Flanell

Ein Ausschnitt aus der Filmbeschreibung: "Tom (Gregory Peck) soon realizes that he will have to choose between becoming a wholly dedicated company man or maintaining a healthy work-life balance." Man hat es hier also um einen Film über "work-life-balance" zu tun, der aus dem Jahre 1956 (!) stammt. Aber nicht nur deshalb ist der Film sehenswert, hier wird auch das Rollenmodell des "Organizational Man" in Reinkultur gezeigt, das die Arbeitswelt bis heute als Ideal-Mitarbeiter beherrscht.

Local Hero

Wie der Protagonist des frühen US-Turbokapitalismus (der Film ist von 1983) im Auftrag seines Konzernchefs einen Deal einfädeln will, deshalb im Anzug mit "inner city pace" am Strand von Schottland entlangläuft und von den lebensklugen (aber aus seiner Sicht sehr faulen) Ureinwohnern wie ein Alien beobachtet wird, ist eine hinreissende Darstellung der Kollision von System und Lebenswelt. Übrigens mit einem Happy End: die Lebenswelt siegt!

Und ausser Konkurrenz:

Modern Times

Wie Charlie Chaplin mit der Maschine ringt, ist unerreicht. Was damals so plakativ darstellbar war, ist ja heute wieder die große Jahrhundertfrage der Arbeitswelt: Wie findet der Mensch seinen Platz in der Maschinenwelt und wie können die Beziehungen zwischen Mensch und Maschine bei der Arbeit gestaltet werden? Nur diesmal betrifft es eben nicht mehr nur die Leute in der Werkshalle, sondern alle Mitarbeiter vom Vorstand (KI) bis zum Hilsarbeiter (Roboter).

Stefan Birk

„Wir bringen Leben in die Arbeitswelt!“ – das ist das Motto des gemeinnützigen Vereins Gleis 7 e.V. in Rostock. Und das meinen die Mitglieder des Vereins auch tatsächlich ernst. Wer mit den Mitgliedern von Gleis 7 e.V. spricht, trifft hoch motivierte Menschen, die Spaß bei ihrer Arbeit haben und ausreichend Zeit und Kraft für ein erfülltes Leben drum herum.

Gleis 7 e.V. wurde vom Team des ehemaligen Kompetenzzentrums Vereinbarkeit Leben in Mecklenburg-Vorpommern beim Landesfrauenrat MV e.V. gegründet. Klingt kompliziert, weist aber schlicht darauf hin, dass Ausgangspunkt für diese Initiative die Vereinbarkeit von Erwerbs- und Privatleben war.*

Aber man wollte sich nicht damit zufrieden geben, das Thema zu erforschen und staatlich geförderte Projekte zu begleiten. Das Ziel ist heute weiter gefasst: Der Verein will darauf hinwirken, dass Arbeitsplätze entstehen, die Freude machen und auf denen man sich mit Herzblut und all seinen Stärken und Schwächen einbringen kann. Daran arbeiten die Mitglieder von Gleis 7 auf vielfältige Weise: es werden Arbeitszeitmodelle mit mittelständischen Unternehmen gestaltet, Arbeitskreise für Personaler durchgeführt und pragmatisch an der Integration von Flüchtlingen gearbeitet. Und auch das unabhängige Projekt eines „Co-working Space“ projekt:raum profitiert von dem kreativen Biotop von Macherinnen und Machern.

Auch wenn die Initiative nicht so marktschreierisch daherkommt, der Co-working Space nicht den Bürolandschaften der Designexperten gleicht und die Beteiligten nicht unmittelbar davor stehen, das nächste Google zu sein: das Beispiel ist bestechend. Hier erschafft nicht ein Großunternehmen mit viel Geld eine „innovative Arbeitswelt“, welche sich in Hochglanzbroschüren für gut ausgebildete Hochschulabgänger als besonders kreativ verkauft. Sondern es ist vielmehr der Ansatz von unten – das heißt von einer Gruppe kluger und erfahrener Praktiker selbst - der etwas in Bewegung bringt.

Wer das ifaz ein bisschen kennt, weiss natürlich, dass uns das interessiert. Hier kann man eine Menge lernen, um den Bedingungen für kreative und innovative Arbeitsplätze nachzuspüren. Oder um die Frage zu beantworten: Auf welche Weise gestaltet man Arbeit um, damit die Menschen sich nach ihren Vorstellungen entwickeln und genau deshalb die Organisationen erfolgreicher, kreativer, innovativer werden? Weil ja nur etwas in Gang kommt, wenn alle Seiten etwas davon haben.

Unsere These ist: Nur wenn sich viele solche Initiativen gründen, um die eigenen Arbeitsbedingungen, aber auch die anderer zu ändern, nur dann wird die Vision von einer guten Arbeitswelt erreichbar. Überlässt man Diskussion und Konzeption den Konzernen, wird die Versuchung für diese zu groß sein, wieder alles bloß in den Dienst weiterer Produktivitätssteigerungen zu stellen. Und damit den entscheidenden Punkt zu verpassen.

Also wer nach Rostock kommt (oder bereits da ist!) und Lust hat, in einem produktiven und freundlichen Klima die neue Arbeitswelt auszuprobieren und zu diskutieren, dem sei ein Besuch im projekt:raum und insbesondere ein Treffen mit den Mitgliedern von Gleis 7 e.V. ans Herz gelegt. Und wer selbst eine solche Initiative kennt oder bei ihr mitmacht, sei herzlich eingeladen, als Gastautor auf unserem Blog die Werbetrommel dafür zu rühren.

* Übrigens mal wieder ein Hinweis darauf, dass das Thema „Beruf und Familie“ das Potential hat, die Debatte über die Arbeit der Zukunft auszulösen.

Brigitte Frauenknecht

Interviewfragen: Marc Nelsen

Vor ein paar Tagen hatte das ifaz die Chance, mit Personalleiterin Brigitte Frauenknecht von der Firma Pfleiderer Holzwerkstoffe zu sprechen. Frau Frauenknecht bekleidet seit über zehn Jahren Führungspositionen im Personalbereich des mittelständischen Unternehmens aus Neumarkt i.d. Oberpfalz.  Pfleiderer ist ein reiner Holzwerkstoffhersteller, der sich durch die Herstellung aus nachwachsenden Rohstoffen und Holz aus zertifizierter Waldbewirtschaftung besonders der Nachhaltigkeit verpflichtet fühlt. Zu Nachhaltigkeit gehört bei Pfleiderer auch die Arbeit der Zukunft, mit der sich Frau Frauenknecht seit einigen Jahren aktiv beschäftigt und bereits wichtige Aspekte in der Personalentwicklung umgesetzt hat.

Welche Stellung hat die „Arbeit der Zukunft“ in Ihrem Unternehmen?

Die Arbeit der Zukunft ist bei uns ein wichtiges Thema, das bei vielen Meetings im Fokus steht. Da es so unterschiedliche Facetten hat, ist es für manche Kollegen wenig greifbar. Als produzierendes Unternehmen ist für uns natürlich der Aspekt Industrie 4.0 ein zentrales Anliegen. Hier sind wir dabei, für uns zu definieren, was dies bei Pfleiderer in den einzelnen Themenfeldern genau bedeutet. Ferner beschäftigen wir uns mit „Führung 4.0“. Wir schauen uns an, wie früher bei uns geführt wurde, wie wir heute damit umgehen und welche Instrumente wir benutzen, und wir versuchen, das Morgen der Führung zu antizipieren. Die neuen jungen Arbeitnehmer bringen andere Voraussetzungen und Erwartungen an Einbindung und Teamarbeit mit, da müssen sich unsere Führungskräfte darauf einstellen. Wie das genau aussieht, lässt sich noch nicht sagen, aber es ist klar, dass hierfür auf jeden Fall eine Kulturveränderung stattfinden muss.

Ist die Arbeit der Zukunft bei Ihnen ein Thema, das eher von unten oder von oben initiiert wird?

Das ist bei uns auf jeden Fall ein strategisches Thema, welches seit zwei Jahren regelmäßig auf der Agenda steht. Bei Pfleiderer ist das Top-Management hierbei führend, für das mittlere Management ist noch unklar, was dies im Einzelnen bedeutet.  Unser CEO beschäftigt sich damit und denkt Einiges vor. Eine dezidierte Kraft, die sich mit der Arbeit der Zukunft beschäftigt, haben wir bisher nicht.

Welches sind die entscheidendsten Themen, die in den nächsten 3-5 Jahren zunehmend auf Unternehmen zukommen werden?

Fangen wir bei Pfleiderer an. Für uns steht konkret die Arbeitszeitgestaltung, vor allem im Schichtbetrieb, ganz oben. Wir sind ein Unternehmen, das rund um die Uhr produziert. Aber auch im Schichtbetrieb muss die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ermöglicht werden. Für Unternehmensdarstellung und Recruiting versuchen wir Social Media Marketing Akzente zu setzen.  Für uns, aber auch für Unternehmen allgemein, sehe ich die Befähigung der Mitarbeiter vom Fachlichen bis ins Persönliche als das zentrale Thema der nächsten Jahre an. Alle Mitarbeiter müssen Veränderungskompetenz erwerben. Entspannt mit Widerständen umgehen zu können, also resilient zu sein, sehen wir als einen Schlüsselfaktor für erfolgreiches Arbeiten. Dazu kommt, dass Mitarbeiter in einem vertrauensvollen Umfeld Eigenverantwortlichkeit lernen und demonstrieren sollen. Neues Management, das Sie in Ihrer Studie zur Arbeit der Zukunft erwähnen, ist auch ein bedeutendes Thema, das Alle angeht.  Immer mehr Unternehmen sind in Matrixstrukturen aufgestellt, Mitarbeiter und Führungskräfte sind oft räumlich getrennt, da wird es notwendig, virtuell führen zu können.

Was tun Sie spezifisch dafür, auf diese Themen eingehen zu können?

Wir investieren kräftig in die Führungskräfteausbildung. Das gilt nicht nur für die Verwaltung und das Top-Management, sondern auch in der Produktion bis zu den stellvertretenden Schichtführern, alle Bereiche sollen eingebunden werden. Zum Beispiel verteilen wir demographische Informationen zu unserer Mitarbeiterschaft an Alle.  Die jährlichen Mitarbeitergespräche sollen Zukunftsthemen wie Veränderungskompetenz oder unternehmerisches Denken vor dem Hintergrund der Arbeit der Zukunft beinhalten.  Große Wirkung bei uns im Haus hat das Mitarbeiter-Potenzialentwicklungs-/Förderungsprogramm „PEPP“, welches eine Plattform für Mitarbeiter bietet, die sich positionieren und weiterentwickeln wollen. Ein maßgeblicher Unterschied zu herkömmlichen Programmen ist die gewollte Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter. Sie bewerben sich selber, nicht über ihren Chef, für das Programm und müssen sich selber überlegen, wie sie sich darstellen, welche Motivation sie für die Teilnahme mitbringen und was zukünftige Inhalte ihrer Arbeit und Entwicklung sein könnten. Auch Ausschreibungen mit einer einfachen Überschrift „Lust auf mehr?“ regen Mitarbeiter dazu an, über sich und ihre Rolle im Unternehmen nachzudenken und bieten die Chance, sich zu zeigen.

Welche Fähigkeiten sieht Ihr Unternehmen als besonders relevant an?

Da steht im Vordergrund zu allererst die schon genannte Veränderungskompetenz. Ferner gehört Flexibilität als Reaktionsfähigkeit auf die sich immer schneller beschleunigenden Umweltentwicklungen dazu. Außerdem müssen Mitarbeiter Offenheit an den Tag legen, d.h. sich Sachen zuerst anzuhören und Dinge dann selbst auszuprobieren und sich nicht einfach nur auf ihre Erfahrung zu verlassen. Auch brauchen Mitarbeiter meiner Meinung nach eine gesunde Unbeschwertheit, die mit einem hohen Verantwortungsbewusstsein einhergeht. Verantwortung und Kompetenzen müssen dabei bei allen Aufgaben auf einer Ebene sein. Natürlich ist dazu eine Vertrauenskultur notwendig, in der Mitarbeiter auch mal Fehler machen dürfen.

Welches sind die wesentlichen Felder, auf die sich Ihre Organisation in der innerbetrieblichen Ausbildung fokussieren sollte?

Wir haben festgestellt, dass Mitarbeiter dann am besten arbeiten, wenn sie selber für Neues Verantwortung übernehmen und dabei auch Erfolge erleben dürfen. Unser Programm „Azubi forscht“ erfreut sich großer Beliebtheit und ist auch von Erfolg gekrönt. Gerade hat unser Mitarbeiter Johannes Meier  für die Arbeitswelt in Bayern den Jugend Forscht Landes-Wettbewerb gewonnen.  Wir gehen auch weg von den sogenannten Notenprämien. Für uns gehören mehr als nur Noten zu einem erfolgreichen Mitarbeiter. Wir haben mit „MyBooking“ ein Aktionskonto mit Punkten geschaffen, auf dem die Auszubildenden Leistungen eintragen können, die sie sowohl innerbetrieblich (z.B. Verbesserungsvorschlag) als auch außerbetrieblich (z.B. ehrenamtliches Engagement) erbracht haben. Wir wollen Dinge belohnen, die einen Menschen in seiner Entwicklung weiterbringen und zwar gesamtheitlich.  Pfleiderer bietet auch durch ein 18-monatiges Traineeprogramm Einstiegsbegleitung für Studienabsolventen an, zu dem neben einem integrierten Einsatz im Fachbereich auch soziale und fachbereichsübergreifende Projekte gehören. Zudem werden unsere Trainees von Mentoren aus der Management-Ebene eng begleitet und in sämtlichen Instrumenten (wie z.B. Projektmanagement) trainiert.

Was ist Ihr persönlicher Rat an die heutigen Schüler und Studenten der Jahrgänge 1995 - 2000 bzw.

die Wissensarbeiter des Jahres 2020?

Für eine langfristige Entscheidung wie der Berufswahl, ist es unabdingbar, den Beruf richtig zu erfassen und von vielen Perspektiven beleuchtet zu haben. Wichtig ist es deshalb, sich selber bestmöglich kennenzulernen, bevor man sich wirklich fokussiert.  Es geht darum, möglichst viele Eindrücke zu sammeln und sich in unterschiedlichste Situationen zu begeben. Dabei sollte die Komfortzone auf jeden Fall verlassen werden. Nur wer sich mit Neuem fordert, kann erfahren, was perspektivisch für einen selber interessant ist und was nicht. Probiert was aus, traut Euch! 

Vielen Dank!

Ing. Mag. (FH) Guntram Meusburger

Geschäftsführer, Meusburger Georg GmbH & Co KG

Immer mehr Unternehmen lernen selbstständige, begeisterungsfähige Mitarbeiter zu schätzen, die ihr Wissen und ihre Expertise einbringen wollen. Eine Entwicklung die ich mit Wohlwollen beobachte, denn bei Meusburger haben wir bereits vor über 20 Jahren den Wert um das Wissen und die Expertise unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkannt, und nutzen diese wichtige Ressource seitdem intensiv.

Wissen gilt neben den drei klassischen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital als vierter, unersetzbarer Produktionsfaktor. Management-Methoden für die herkömmlichen drei Faktoren sind in vielen Unternehmen weit verbreitet und werden tagtäglich angewendet. Für das Management von Wissen fehlen hingegen oftmals die Instrumente und auch das Bewusstsein der Eigentümer, Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dafür.

Grundvoraussetzung für den Erfolg unseres Wissensmanagements ist die Bereitschaft der Belegschaft das Wissen mit anderen zu teilen. Aufgrund unserer jahrelangen Arbeit mit Wissensmanagement hat sich dieses bereits im Unternehmen etabliert. Gerade langjährige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennen die Arbeitsweise und wissen um die zahlreichen Vorteile. Neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfahren bereits vor Arbeitsantritt, dass Wissensmanagement bei Meusburger gelebt wird und bekommen bereits in den ersten Arbeitstagen eine  entsprechende Einschulung zu diesem Thema. Darin werden ihnen die Wissensmanagement-Methode und auch die Arbeitsweise von Meusburger vermittelt. Gerade bei unseren neuen Kolleginnen und Kollegen ist uns daher enorm wichtig, dass sie offen sind gegenüber Neuem und eine gewisse Begeisterungsfähigkeit mitbringen.

Mit unserer eigenen Methode des Wissensmanagements erfassen und verteilen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr Wissen und entwickeln damit die gemeinsame Wissensbasis ständig weiter. Jeder dieser Wissensträger ist dabei Experte auf seinem Gebiet. Miteinander vernetzt ergänzen und verbessern sie sich und ihr Wissen gegenseitig. Die Teamfähigkeit und die Bereitschaft zusammen zu arbeiten, ist daher ein wichtiger Faktor bei der Auswahl unserer Fachkräfte. Damit einher gehen eine wertschätzende Art sowie eine lösungsorientierte Arbeitsweise – gerade im Bezug auf Probleme und anstehende Aufgaben. Wir wollen und schätzen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die die Erweiterung der gemeinsamen Wissensbasis als Chance der gemeinsamen Weiterentwicklung sehen. Nur so können wir uns tagtäglich Schritt für Schritt weiterentwickeln und verbessern.

Ist das Wissen erst einmal in einem sogenannten Wissensdokument – kurz WiDok - erfasst, gilt es als gesichert, denn WiDoks dienen als eine Art Widerhaken. In WiDoks wird der jeweils aktuelle Wissensstand festgehalten, weshalb dieser dann nicht mehr verloren gehen kann. Widerhaken haben zudem einen großen Vorteil: Greifen sie erstmals, so können sie sich nur noch weiter nach vorne bewegen – nach hinten sind sie abgesichert. So ist es auch bei den Wissensdokumenten: das Wissen wird durch die ständige Erprobung im Alltag und die Weiterentwicklung immer mehr, aber nicht mehr weniger.

Ein besonderer Moment bei der Weiterentwicklung von Wissensdokumenten und somit der Wissensbasis eines Unternehmens findet bei Arbeitsgesprächen oder Meetings statt. Grundsätzlich können WiDoks als Grundlage für derartige Besprechungen dienen. Wird das WiDok beispielsweise zur Information vorab verteilt, können alle mit einem einheitlichen Wissensstand in das Arbeitsgespräch starten. Dadurch geht anfangs keine wertvolle Zeit verloren und das Meeting wird effizienter. Wird ein Wissensdokument bei einem Arbeitsgespräch herangezogen, erhöht sich zudem die Qualität und Effizienz der Gespräche beim Meeting. Es müssen keine Vermutungen und wagen Zahlen besprochen werden, sondern das Team kann sich auf die Fakten aus den WiDoks stützen und darauf basierend Entscheidungen und Handlungen ableiten. Oft entsteht bei den Arbeitsgesprächen im Dialog zwischen Wissensträgern weiteres Wissen, dass dann in der Folge wieder im entsprechenden Wissensdokument ergänzt wird. Gerade wenn in einem Meeting auf Basis von bestehendem Wissen Neues entsteht, ist dieses höchst wertvoll für alle Beteiligten sowie für das Unternehmen selbst.

Durch Wissensmanagement und die Arbeit mit Wissensdokumenten kann das Potenzial eines Unternehmens voll ausgeschöpft werden und durch den strategischen und organisierten Umgang mit der Ressource Wissen ist es möglich, das Unternehmen konsequent weiterzubringen. Ich möchte daher alle Studenten, Neulinge am Arbeitsmarkt und zukünftigen Fachkräfte ermutigen, sich mit der Thematik Wissensmanagement auseinander zu setzen, um langfristig davon zu profitieren. Zeigen Sie Offenheit, Begeisterungsfähigkeit, Teamfähigkeit sowie Weitblick und überzeugen Sie damit Ihre potenziellen zukünftigen Arbeitgeber. Denn Wissensträger sind die Fachkräfte der Zukunft!

Andreas Schiel

(Interview durch Stefan Birk)

Er ist der Kopf hinter dem Blog arbeit:morgen. Studierte Philosophie, Psychologie, Politikwissenschaft und Theologie. Promovierte über Liebe, Kommunikation und Ethik und hat seitdem eine Schwäche für systemische Ansätze. Arbeitete als Dozent und Lehrer in verschiedensten Bereichen des Bildungswesens. Konzipierte und moderierte Workshops und Diskussionen. Gründete Kommunikative Demokratie e.V. und einen No-Budget-Think-Tank zur Zukunft der Demokratie, bevor er Zeit für die Zukunft der Arbeit fand.

Die Frage nach Trends, die auf uns zukommen, finde ich ehrlich gesagt schwer zu beantworten: Sie scheint uns Zeitgenossen ins Passiv zu setzen und uns zu Menschen zu machen, die eine weit gehend fest stehende Zukunft nur noch zu verwalten, nicht aber zu gestalten haben. Ich möchte deshalb so auf Ihre Frage antworten: Was sind Tendenzen, Entwicklungen und Potenziale die wir stärken und ausnutzen sollten? In Ihrer Studie nennen Sie beispielsweise als einen von vier 'Megatrends' den Wertewandel. Wenn damit gemeint ist, dass äußerliche, an sozialen Rollenbildern, Normen und Konventionen orientierte Werte abgelöst werden durch innerliche – also z.B. die Frage nach Macht und Besitz durch die nach sozialer Kompetenz und persönlichem Wohlergehen, oder die nach Gehorsam und Folgsamkeit von der nach eigenverantwortlichem Tun - dann stimme ich dieser Beobachtung zu und finde, dass wir solch einen 'Trend' noch weiter fördern können und sollten. Und wenn außerdem ein Wandel der Organisationsmodelle und ein neues Management erwartet werden, dann muss man zwar sagen, dass davon aktuell eher noch zarte Pflänzchen zu sehen sind, als megatrend-stabile Bäume, aber wir dürfen hoffen, dass diese wachsen und gedeihen. Meinetwegen kann man natürlich auch sagen: Das kommt auf uns zu, darauf muss man sich einstellen. Das sollten wir nämlich, wenn wir klug sind.

Innerhalb welchen Zeitrahmens wird sich die Arbeit maßgeblich verändern? Warum?

Seriöse zeitliche Prognosen finde ich schwierig. Dass sich durch die Digitalisierung binnen eines oder zweier Jahrzehnte sehr vieles verändern wird, kann man überall hören und lesen. Dem will ich nicht widersprechen. Was sich aber darüber hinaus wie schnell verändert, ist eine ganz andere Frage. Die spannendsten und tiefgreifendsten Veränderungspotenziale sehe ich im Bereich der Weiterentwicklung von Menschen und von Organisationen, die ja nunmal aus Menschen bestehen – nicht der Technik. Und das sind Entwicklungsprozesse, die sich naturgemäß nur schwer antizipieren lassen.

Welche Stellung hat das Thema „Arbeit der Zukunft“ in den Unternehmen/Organisation heute?

Es wird wohl von den meisten noch etwas instrumentell und eher abwartend behandelt – und aus dem Blickwinkel der alten Arbeitswelt. Also in dem Sinne: Was passt zu den bisher erfolgreichen Geschäfts- und Organisationsmodellen? Was ist unumgänglich, um nicht den Anschluss zu verlieren, z.B. im Kampf um neue qualifizierte Mitarbeiter? Das ist bei einem Paradigmenwechsel, vor dem wir höchstwahrscheinlich stehen, dessen Geschwindigkeit und Tragweite man aber noch nicht absehen kann, allerdings auch nicht weiter überraschend. Man darf vermuten: Die wirklichen Innovationen werden zunächst nicht von den Etablierten und Großen ausgehen.

Wer ist zuständig und kümmert sich um das Thema?

Da kann ich mich nur Lars Vollmer anschließen, der das in Ihrem Blog schon sehr treffend beantwortet hat: Das Thema Arbeit der Zukunft wird oft als Personalthema eingeordnet und entsprechend bearbeitet. Das ist nicht grundsätzlich falsch, aber es (auch) auf der Organisationsebene anzusiedeln und damit bei der Unternehmensführung, wäre folgerichtig.

Welche Fähigkeiten sind wichtig für die Zukunft? Welche Fähigkeiten werden unterschätzt?

Dass soziale Kompetenzen wie Beziehungsfähigkeit ganz vorne rangieren finde ich sowohl folgerichtig in Anbetracht der bereits jetzt gewachsenen Herausforderungen in diesem Bereich, als auch erfreulich. Hier sollte man aber noch weiter differenzieren: Enorm wichtig ist aus meiner Sicht die Fähigkeit zu vertrauen, weil ohne diese der Umgang mit komplexen Problemstellungen fast unmöglich ist. Außerdem wird es sicherlich auf kommunikative Fähigkeiten ankommen, und zwar nicht nur im oberflächlichen Sinne, sondern auf die Fähigkeit, Menschen Wertschätzung und Respekt zu vermitteln und dabei gleichzeitig Konflikte ansprechen und austragen zu können. Warum neben dem zukünftig sicherlich essenziellen kreativen Denken das kritische Denken so selten genannt wurde, sollte man aufklären. Die Fähigkeit selbstständig zu denken, die Relevanz von Informationen und die Angemessenheit von Methoden und Handlungsweisen selbst beurteilen zu können, dürfte schließlich eine der wichtigsten Aufgaben des Wissensarbeiters der Zukunft sein, die man übrigens – selbst wenn sie das könnte – nicht der Technik überlassen sollte. Überhaupt wird intellektuelles Selbstbewusstsein in einem aufklärerischen Sinne (man denke an Kants Imperativ: 'Sapere aude!' - also: 'Wage zu wissen, dich auszukennen, zu urteilen!') entscheidend sein. Wissen sammeln, redigieren, aufbereiten ist eine Aufgabe für Software. Es kritisch zu bewerten, Stellung zu nehmen und es in den richtigen, angemessenen (Anwendungs)zusammenhang zu bringen sollte und wird hoffentlich Aufgabe des Menschen bleiben.

Welches sind die wesentlichen Felder, auf die Sie sich oder beratene Organisation fokussieren? Warum?

Ich finde es wichtig, die sozialen Kompetenzen, die ja immer noch oft als 'weiche' Fähigkeiten einen etwas fragwürdigen Exotenstatus zuerkannt bekommen, näher zu beleuchten. Dass es sich hier um mehr als nur triviale Kompetenzen handelt, wird ja heute schon oft gesehen. Aber wie groß die Bedeutung von Vertrauen, wertschätzender Kommunikation, der Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung ist, wenn es um den Aufbau einer neuen Arbeitswelt und auch einer neuen Gesellschaft geht, wird meines Erachtens noch stark unterschätzt.

Welche Fähigkeiten sehen Sie in beratenen Unternehmen / Organisationen als besonders relevant an? 

Bei dieser Antwort konzentriere ich mich statt der schon oben genannten und natürlich unverzichtbaren sozialen Kompetenzen mal auf zwei andere Fähigkeiten, die eng miteinander zusammenhängen: Systemisches und inter- bzw. transdisziplinäres Denken. Wer über das Denken und Handeln in aufgaben- und fachspezifischen Nischen hinauskommen will, muss das beherrschen. Ist aber einfacher gesagt als getan, weil die Benutzung von Etiketten wie 'systemisch' oder 'ganzheitlich' allein noch nicht das Verständnis komplexer Interdependenzen innerhalb und außerhalb von Organisationen fördert, wie es entwickelt werden muss. Dieses Verständnis zu erlangen und auf seiner Grundlage richtig zu handeln wird sich im Regelfall als langwierige Lernaufgabe herausstellen, die übrigens – noch eine wichtige Fähigkeit! - nur durch die Verknüpfung von theoretischem und praktischem Wissen gelingt.

Welche Eigenschaften/Fähigkeiten werden in Unternehmen / Organisation heute gefördert? Welche Programme gibt es?

Ein Schwerpunkt liegt, würde ich sagen, immer noch oder sogar vermehrt, auf der Förderung von Führungskompetenz. Das ist grundsätzlich nicht falsch, vor allem wenn neuere Ansätze dabei Berücksichtigung finden. Aber vielleicht wäre es nachhaltiger, nicht nur in die Kompetenzen weniger, sondern in die aller Mitarbeiter zu investieren. Und da eben auch nicht getrennt nach fachlicher Kompetenz für den Sachbearbeiter und sozialer bzw. Management-Kompetenzen für seine Vorgesetzte, sondern im Sinne einer Weiterentwicklung der gesamten Organisation, mit dem Ziel Verantwortung und natürlich auch Verantwortungskompetenz wesentlich gleichmäßiger zu verteilen, als das heute der Fall ist.

Was ist ihr persönlicher Rat an die heutigen Schüler und Studenten bzw. die Wissensarbeiter des Jahres 2030?

Bleibt so anspruchsvoll, wie Ihr seid, also in Bezug auf Selbstbestimmung, Lebensqualität, Verwirklichung menschlicher Werte. Aber erwartet nicht, dass Euch das als Komplettpaket von Eurem ersten Arbeitgeber überreicht wird wie die Tüte zur Einschulung. Entwickelt stattdessen die Konfliktbereitschaft, Eure Ansprüche auch zu verwirklichen und lasst Euch nicht von der falschen Befürchtung entmutigen, dass darüber aller menschliche Zusammenhalt verloren gehen muss! Und nie vergessen: Selber denken! 

Vielen Dank!

Stefan Birk

Es ist ein Schock für viele Führungskräfte: Es ist Mittwoch später Vormittag und keiner der Untergebenen ist da. Zum Führen fehlen die Mitarbeiter und an Meetings ist auch nicht zu denken. Es kommt zum Äußersten: man muss inhaltlich arbeiten! Ein Szenario, das einen als hartgesottenen Manager schon nervös machen kann.

Kürzlich beschwerte sich der Abteilungsleiter einer großen Stiftung, dass seine Mitarbeiter nie persönlich anwesend sind (wenn er zufällig mal da ist und sie im Office sucht)? Da ist er nun nach vielen harten Jahren auf der Arbeitsebene die Karriereleiter heraufgefallen und könnte endlich mal Leute managen. Und jetzt ist keiner mehr da!

Die Antwort des Managers auf obige Frage nach dem Grund für die gähnende Leere war ebenso verblüffend wie einleuchtend: man sei (gerade als politische Stiftung) eben sehr weit gekommen mit der Familienfreundlichkeit. Und das merke man eben jetzt, da eine Vielzahl von Mitarbeitern/innen die Möglichkeiten der Flexibilisierung nutze. Und nein, ehrlicherweise könne man nicht sagen, dass dadurch die Ergebnisse der Mitarbeiter schlechter würden. Es sei eben nur schwerer für ihn geworden.

Da stecken jetzt zwei interessante Themen drin. Einerseits haben Unternehmen, die sich auf das Thema Familienfreundlichkeit einlassen (und sich möglicherweise sogar offiziell zertifizieren lassen), einen großen Schritt in Richtung #newwork oder Arbeit der Zukunft gemacht ohne dass sie dies explizit auf der Agenda hatten. Man könnte davon sprechen, dass diese Unternehmen mit der Familienfreundlichkeit ein „Trojanisches Pferd“ in ihre Organisationen hineingeschoben haben, aus dem dann in der Folge eine Idee zur Flexibilisierung nach der anderen heraussteigt. Das führt nicht selten zu einer starken Aufweichung der Präsenzpflicht, zu modernen Arbeitszeitregelungen und einer Reihe anderer Formen der Flexibilisierung.

Aber nicht nur die sichtbaren Veränderungen sind relevant, es tut sich auch etwas unter der Oberfläche der Organisationen. Es ändert sich nämlich dadurch auch die Arbeitskultur. Ist es erst einmal anerkannt, dass man zugunsten der Familie Auszeiten nehmen oder seine/ihre Arbeitszeit anpassen kann und erleben alle, dass das nicht unmittelbar zum Untergang der Organisation führt, dann ist man in einem neuen „Arbeits-Paradigma“ angekommen.

Das zweite interessante Thema hat damit zu tun, dass es für das Management schwerer geworden ist. So mancher Abteilungsleiter wird sich wohl von Zeit zu Zeit wie ein „Frühstücksdirektor“ fühlen. Die älteren unter uns wissen was gemeint ist: In jedem Unternehmen gab es früher Leute, die zwar hierarchisch relativ weit oben angekommen waren, aber aus irgendeinem Grund in Ungnade gefallen waren. Untrügliches Kennzeichen: sie hatten keine ihnen disziplinarisch unterstellten Mitarbeiter mehr. Der Grad der Relevanz war (und ist es heute noch vielfach) also ablesbar an der Anzahl der Mitarbeiter über deren Zeit und Aufgaben man bestimmen kann (und denen man Urlaubsgenehmigungen unterschreiben muss, wenn sie nicht im Büro sein wollen). Wer einem Frühstücksdirektor jemals begegnet ist, versteht, dass man vor den Kollegen nicht als solcher dastehen möchte.

Fazit: In Unternehmen, die durch Maßnahmen zur Familienfreundlichkeit ihre Arbeitskultur langsam weiterentwickeln, muss sich nicht automatisch die Führungskultur mitentwickeln. Tut sie das nicht, kommt es zwangsläufig zu Spannungen. Und diese bergen durchaus die Gefahr, dass sich die Leistungen der Organisation verschlechtern. Es ist also unumgänglich in Unternehmen auch an Führungskultur, -struktur und -prozessen zu arbeiten. Und das ist sicherlich weitaus schwieriger als einzelne Maßnahmen zur Familienfreundlichkeit auf den Weg zu bringen.

Stefan Birk

Anders als üblich wird es in der heutigen Buchbesprechung mal persönlich. Damit soll nicht etwa der lockere und eingängige Stil von Lars Vollmer imitiert werden. Nein, der Grund liegt darin, dass ich wirklich schmerzlich beleidigt bin. 

Warum? Na ja, das wird jeder verstehen, der das Buch liest und meinen beruflichen Werdegang kennt:

• Dissertation über Reportingsysteme in Konzernen
• Mitarbeiter in einer Konzernleitung und damit Verursacher unzähliger Meetings und Konferenzen
• Berater im Bereich Organisationsentwicklung mit (sau)teuren Change Management Methoden
• zuletzt in einem Start-up verantwortlich für die Einführung von Managementtools wie z.B. Wirtschaftsplanung oder HR-Prozessen (Jahresgespräche, etc.)

Ich glaube, ich habe so ziemlich alles gemacht, was Lars Vollmer in seinem Buch als „Theater“ oder (in Anlehnung an das Modell von Toyota) als „vierte Art der Verschwendung“ ansieht. Und das ist dann auch die Kernthese seines Buches: In Zeiten, in denen die Umwelt sich so dynamisch und komplex zeigt, verkommen die Methoden der Unternehmensführung zu reinem Theater, weil sie von der eigentlichen Wertschöpfung ablenken bzw. diese verhindern.

Ich bin also ein Protagonist des Theaterspielers, der sich und andere von der wertschöpfenden, dem Kunden (und nur dem Kunden) zugewandten echten Arbeit abhält. Nun, das habe ich in der einen oder anderen Form die letzten 25 Jahre schon sehr, sehr oft gehört. Jeder Leidensgenosse meiner Profession kennt das und ignoriert es irgendwann nicht einmal mehr. Ich müsste Lars Vollmer also eigentlich mindestens widersprechen.

Das Schlimme ist nur, er hat ja recht. Es hat sich ja wirklich etwas verändert. Es gab früher schon, aber heute noch mehr gute Gründe den allgemein akzeptierten Kanon des Managements in Frage zu stellen. Diese Gründe nennt Lars Vollmer in gut lesbarer und klarer Form. Da merkt man, dass hier einer in der Praxis viel gelitten hat. Und das macht das Buch so relevant, auch wenn hier nicht auf hunderten von Seiten wissenschaftlich nachgewiesen wird, dass die Organisations- und Managementtheorie umgeschrieben werden muss (das muss auch mal eine/r machen, aber das ist ein anderes Thema).

Können Sie also meinen Schmerz ein bisschen verstehen? Ja? Sie verstehen aber hoffentlich auch, dass ich das Buch trotzdem empfehle und ihm viele Leser wie mich wünsche.

Ach so, eines muss unbedingt noch hinzugefügt werden: Nachdem Lars Vollmer die Managementtechnokraten wie mich (zu Recht) erledigt hat, legt er sich - ganz im Sinne eines „Viel Feind, viel Ehr!“ - auch noch mit deren Antagonisten an: der „New Work Bewegung“. Laut Vollmer ist es nämlich auch keine Lösung, ins andere Extrem zu fallen und nun die Wohlfühlorganisation zu proklamieren. Auch eine solche Betrachtungsweise ist einseitig und führt im Extremfall nur zu einem neuen, moralisch korrekten Methodenkanon, der auf seine Weise ebenso wenig erfolgreich ist wie das sture Festhalten an der Managementlehre des 20. Jahrhunderts. Nein, er hat Recht, wenn er sich bei der Organisation von Arbeit für Kundenorientierung, gesunden Menschenverstand, individuelle Lösungen und Methodenvielfalt einsetzt. Da hat er meine volle Zustimmung. Nicht zustimmen kann ich dagegen seiner These, dass man Arbeit bzw. Arbeitsorganisationen eigentlich grundsätzlich nicht gestalten kann. So schnell lässt sich ein Managementgläubiger wie ich dann doch nicht entmutigen. Aber das ist wieder ein anderes Thema.    

Lars Vollmer

Interviewfragen: Stefan Birk

Lars Vollmer, promovierter Ingenieur und Honorarprofessor, ist Unternehmer und Mitbegründer von intrinsify.me, dem größten offenen Thinktank für die neue Arbeitswelt und moderne Unternehmensführung im deutschsprachigen Raum. Er lehrt an mehreren Universitäten und Instituten und ist gefragter Redner auf internationalen Kongressen und Unternehmensveranstaltungen. Er spielt Jazzpiano, trinkt gerne Weltklasse-Kaffee und lebt in Barcelona. Sein neuestes Buch »Zurück an die Arbeit – Wie aus Business-Theatern wieder echte Unternehmen werden« ist 2016 im Linde Verlag erschienen.

Welches sind die gravierendsten Trends zur „Arbeit der Zukunft“, die in den nächsten Jahren verstärkt auf die Unternehmen / Organisationen zukommen werden?

Ich würde sagen: Dualismus. Damit meine ich, dass das Komplizierte in Unternehmen immer stärker automatisiert werden wird, während für das Komplexe verstärkt Teams entstehen müssen, in denen Könner unter Zuhilfenahme der Automatisierung die komplexen Probleme des Unternehmens lösen. Mit dem Komplexen meine ich die Bewältigung von Überraschungen, insbesondere in der Auftragserfüllung oder Innovation. Darum brauche ich mir auch nicht vorzustellen, dass durch Automatisierung und Digitalisierung Menschen aus den Unternehmen verschwinden werden. Sie werden sich schlichtweg anderen Problemen zuwenden müssen. Das ist kein Trend, sondern eine wirtschaftliche Notwendigkeit.

Innerhalb welchen Zeitrahmens wird sich die Arbeit maßgeblich verändern?

Das ist extrem branchenabhängig. Insbesondere in wettbewerbsstarken Branchen lässt sich das Gesagte bereits beobachten, in „entspannteren“ Branchen geht das langsamer vonstatten. Aber ich bin mir sicher: In 10 Jahren werden wir viele Unternehmen nicht wiedererkennen.

Welche Stellung hat das Thema „Arbeit der Zukunft“ in den Unternehmen/Organisationen heute?

Leider eine sehr kosmetische. Da werden ein paar Methoden in der Form eines Gnadenaktes eingeführt, um die Arbeit ›schöner‹ zu gestalten, aber über Innovationsformen für die Organisation sprechen Unternehmen quasi gar nicht. Nur mit ein bisschen Feelgoodmanagement oder Homeoffice lösen Unternehmen eben leider zu wenig relevante Probleme.

Wer ist in den Unternehmen/Organisationen zuständig und kümmert sich um das Thema?

Viel zu häufig ist es HR, das halte ich aber für falsch. Arbeit ist kein Personal-, sondern ein Organisationsthema. Natürlich arbeiten da Menschen in Unternehmen, aber um Unternehmen fit für die Zukunft zu machen, müssen Unternehmen an der Struktur der Arbeit etwas ändern, nicht an den Menschen, die die Arbeit ausführen. Darum gehört „Arbeit der Zukunft“ als strategische Stoßrichtung in die Geschäftsleitung. Ihre wesentliche Aufgabe ist die Kopplung des Kundenproblems mit den Könnern im Unternehmen. Soll heißen, die Geschäftsleitung muss einen Kontext schaffen, in dem moderne Zusammenarbeit möglich wird. Heute werden leider eher Praktiken fortgeführt, die die Menschen von der Arbeit abhalten, anstatt lebendige Zusammenarbeit zu gestalten.

Das ifaz hat in seiner Studie zur Arbeit der Zukunft auch die Fähigkeiten untersucht, die gefordert werden für den Arbeiter der Zukunft. Entsprechen die Ergebnisse Ihren Erfahrungen/Erwartungen? Welche Fähigkeiten bzw. Stichworte fehlen oder werden unterschätzt?

Das kritische Denken taucht hier gar nicht auf, dabei ist es hochgradig relevant, um Kundenprobleme auf kreative Weise lösen zu können – DIE Herausforderung eines komplexen Marktes. Das Gute ist: Freies Denken lässt sich trainieren – jeder ist dazu veranlagt. Nur leider sind Mitarbeiter und Führungskräfte so darauf getrimmt, an Prozessen und Vorgehensweisen festzuhalten, dass sie gar nicht zum selbständigen Denken kommen, bzw. systematisch davon abgehalten werden. Dadurch bleibt ein großes Potenzial in Unternehmen ungenutzt.

Welche Fähigkeiten sehen Sie in Unternehmen / Organisationen als besonders relevant an? Welches sind die Top 3? Welches sind die wesentlichen Felder, auf die die Organisationen in der innerbetrieblichen Ausbildung fokussieren sollten?

Ganz klar: Organisations-, Komplexitäts- und Kommunikationsverständnis. Das sehe ich in Unternehmen extrem schwach ausgebildet. Das Verständnis darüber, wie man Organisationen gestalten und mit Komplexität umgehen kann, wird natürlich nicht überall gebraucht, aber an vielen Stellen ist es unbedingt notwendig. Dazu zählt auch das Verständnis darüber, was sich gar nicht gestalten lässt – die Unternehmenskultur beispielsweise.

Welche Eigenschaften/Fähigkeiten werden in Unternehmen / Organisation heute gefördert?

In vielen Unternehmen wird über Selbstwirksamkeit nachgedacht. Hervorragend für den Einzelnen. Allerdings darf man nicht glauben, dass die Organisation durch mehr Selbstwirksamkeit erfolgreicher wird. Der Kontext, in dem die Menschen arbeiten – also die Struktur des Unternehmens, Verhaltensanforderungen etc. – wirkt nämlich viel stärker als die Persönlichkeit und der Wille einzelner Mitarbeiter.

Ich kenne Firmen, in denen könnten Sie jeden fragen, ob er weniger Meetings haben möchte – alle würde ›ja‹ sagen. Und trotzdem ändert sich nichts an den vielen Meetings, weil es eben keine Frage des Individuums, sondern der Organisation ist. Darum überfordern Unternehmen ihre Mitarbeiter mit so manch einem Förderprogramm, weil sie die Maßnahmen oder Prinzipien im Kontext der Organisation nicht umsetzen können.

Was ist ihr persönlicher Rat an die heutigen Schüler und Studenten bzw. die Wissensarbeiter des Jahres 2030?

Setzen Sie sich mit Komplexität auseinander – vor allem mit dem Unterschied zwischen komplex und kompliziert. Und lernen Sie wirksame von unwirksamen Maßnahmen zu unterscheiden, Methoden von Werkzeugen und Prinzipien von Regeln. Das ist die wichtigste Meta-Ausbildung neben der Fachausbildung, die vom Facharbeiter bis zur zukünftigen Führungselite wirklich jeder genießen sollte.

Vielen Dank!

Dr. Klaus von Rottkay, COO, Microsoft Deutschland

Wer als Unternehmen vernetzt denkt und handelt, ist innovativer und erfolgreicher. Und Digitalisierung ermöglicht bessere Vernetzung. Die digitale Transformation sollte daher Chefsache sein. 

„Das macht bei uns die IT“ – eine beliebte Antwort in deutschen Unternehmen, wenn es um die Digitalisierung geht. Wenn es so einfach wäre. Der digitale Wandel ist aber keine Aufgabe, die sich quasi per Hauspost einer Abteilung zuordnen lässt. Ganz im Gegenteil: Der digitale Wandel braucht vor allem Mut, und er muss von ganz oben kommen. Er ist eine originäre CEO- und COO-Aufgabe, und die Verantwortung kann nicht nur beim CIO liegen. Denn die Digitalisierung betrifft nicht nur einzelne Abteilungen, sie wird ganze Strukturen und Unternehmen komplett verändern. Wir sehen heute schon, dass selbst große Konzerne ins Wanken geraten, wenn sie eines nicht beherzigen: sich als vernetzte Organisation zu begreifen. Viele Unternehmen denken noch zu sehr in Hierarchien und „Zuständigkeiten“. Das könnte sich jedoch bald als Wettbewerbsnachteil erweisen. Denn die Digitalisierung verstärkt vor allem auch Innovationsprozesse. Denn wer vernetzt denkt und handelt, ist auch innovativer.

Fakt ist: Neue Produkte und Dienstleistungen basieren bereits heute oft auf erfolgreicher Vernetzung. Dabei müssen wir nicht einmal einen Blick auf die Big Player aus dem Silicon Valley werfen. Es lohnt auch ein Blick auf hiesige Start-Ups wie beispielsweise den Berliner Sprachlern-Dienst Babbel oder den Lieferservice Delivery Hero, die zunächst mit wenigen Mitteln und noch weniger Personal plötzlich mit ihren Produkten zu einem globalen Anbieter wurden – nicht zuletzt, weil sie sich vom Start weg als vernetzte Organisation begreifen. Sie haben zudem eine hohe Affinität zu neuen Technologien, arbeiten oft multidisziplinär und setzen beim Aufbau ihrer Unternehmen auf „Trial-and-Error“, also sie probieren mit kleinen Budgets viele neue Ideen aus und riskieren bewusst, mit den meisten zu scheitern. Diese neuen Unternehmen pflegen nicht die Vorsicht im Umgang mit Neuem, verweisen nicht ständig auf gelebte Tradition, auf das Know-how und die Kompetenzen. Sie probieren einfach aus.

Dieser Offenheit – ein entscheidender Wesenszug der digitalen Welt – stehen gerade mittelständische Firmen in Deutschland noch eher skeptisch gegenüber. Zumal der eingeschlagene Weg sich bislang als richtig erwiesen hat.

Die deutsche Wirtschaft steht solide da, das Bruttoinlandsprodukt (BIP) stieg 2014 um 1,3 Prozent, zudem erweist sich der Mittelstand nach wie vor als starke Säule: Rund 37 Prozent des gesamten Umsatzes der Unternehmen in Deutschland wird von mittelständischen Firmen erwirtschaftet. Auch zeigt sich das Land nach wie vor führend im Automobilsektor und Maschinenbau. Doch, und das ist der entscheidende Punkt: Die großen Innovationen der vergangenen Jahre, gerade in der digitalen Welt, wie beispielsweise Facebook oder AirBnB kommen allesamt nicht aus Deutschland. Außerdem zeigen sich beim Thema Digitalisierung noch zu viele zu zögerlich. Nach einer Studie von TNS Infratest und der Mittelstandinitiative der Commerzbank unter 4000 Managern in Deutschland glaubt die große Mehrheit der Führungskräfte (86 Prozent) an die Chancen der Digitalisierung, doch nur 15 Prozent setzen innovative Technologien wie Social Media, Big Data oder Cloud Computing bereits ein. Zu groß ist offenbar noch die Skepsis, zu sehr der Gedanke verbreitet: Vernetzung sei vor allem ein IT- und Kommunikations-Thema. Und das ist ein Irrtum. Digitalisierung ist viel mehr die Grundvoraussetzung für Wissensarbeit und Innovation.

Die Frage ist daher: Wie können wir unsere Potentiale nutzen, um den digitalen Wandel weltweit und gleichzeitig typisch deutsch anzuführen? Welche Weichen müssen jetzt gestellt werden, vor dem Hintergrund, dass die klassische Industriearbeit in Deutschland immer mehr von der Wissensarbeit abgelöst wird. Nach Angaben des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) stellen „Wissensarbeiter mit über 40 Prozent die größte Beschäftigtengruppe in Deutschland dar“. Die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) geht davon aus, dass 2020 der Anteil an Wissens- und Servicearbeit auf 85 Prozent steigt, während die Arbeit im produzierenden Gewerbe auf 15 Prozent zurückgeht. Und Wissensarbeit basiert vor allem auf Vernetzung.

Wissen und Können ist nichts um sich im Unternehmen von anderen abzusetzen, Wissen und Können ist etwas, dass dem Team, dem Netzwerk zur Verfügung gestellt wird. Das befeuert nicht nur Innovationen, das macht Unternehmen auch attraktiv für die raren Fachkräfte. Unternehmen müssen heute nicht nur das Miteinander von Beruf und Familie ermöglichen. Attraktiv für Fachkräfte sind auch Unternehmen, in denen Mitarbeiter über Arbeits-Ort und Arbeits-Zeit selbst entscheiden können – und in denen Wissen vermehrt und wirkungsvoll eingebracht werden kann. Im Zeitalter der Vernetzung ist daher die Aufgabe eines Unternehmens in erster Linie die exzellente Organisation von Wissensarbeit. Auch bei Fragen der Arbeitsorganisation im Team oder bei konkreten Lösungen für operative Themen kann jeder Mitarbeiter ein potenzieller Experte sein – wenn man ihm etwas zutraut. Das ist das Wesen von Wissensarbeit, das ist die Voraussetzung für Innovationsfähigkeit.

Auch deshalb gilt es, Organisationsstrukturen grundlegend zu lockern. Denn Vernetzung ist der beste Weg, um mit stetig wachsender Komplexität umzugehen. Noch herrscht das klassische Silo-Denken: Abteilungen innerhalb eines Unternehmens arbeiten im besten Fall parallel, selten gemeinsam und noch seltener vernetzt. Es scheint immer noch ein Problem zu sein, Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen zusammenzubringen. Dabei ist eine große Chance: Eine vernetzte Organisation aufbauen und die Kompetenz der eigenen, motivierten Belegschaft nutzen. Es ist in der Tat erstaunlich wie Unternehmen die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter unterschätzen und nicht wahrnehmen, was alles möglich wäre, gerade im Hinblick auf die Innovationskraft eines Unternehmens. Statt die Brain-Power der eigenen Belegschaft zu nutzen, ist es oft leichter in Unternehmensberater zu investieren. 

Es geht aber nicht mehr darum, alte Strukturen „lean“ zu machen oder zu „optimieren“. Es geht darum, sich von ihnen zu verabschieden. Unternehmen müssen sich als vernetzte Organisation begreifen. Wir brauchen jetzt diesen mutigen Aufbruch, um als Wirtschaftsstandort weiterhin erfolgreich zu bleiben. Doch diese neue vernetzte Unternehmensstruktur wird nicht gelingen, wenn sich nur die IT- oder HR-Abteilung darum kümmert. Digitale Transformation ist Chefsache.

Simone Lackerbauer

Über die zukünftige Arbeitswelt kann man nicht nur diskutieren, sondern sie auch auf der Leinwand erleben. Eindrucksvoll beweist dies das Filmfestival Futurale, das vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales ins Leben gerufen wurde und von Herbst 2015 bis Herbst 2016 durch Deutschland tourt. Anmelden können sich ab sofort innovative Unternehmen für den XING New Work Award; und wir sprechen im wissenschaftlichen Kontext über einige Fokusthemen zur Arbeit der Zukunft - darunter auch: Welche Fähigkeiten für die Arbeit der Zukunft? (Teil 2).

Filmfestival FUTURALE startet in Berlin (5. bis 8. November)

Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales zeigt sieben Dokumentarfilme zur Zukunft der Arbeit. Automatisierung, Digitalisierung, Crowd- und Clickworking verändern unsere Wirtschaft rasant. Welche Auswirkungen haben sie auf die Art, wie wir arbeiten? Um Bürger_innen für das Thema „Arbeiten 4.0“ zu sensibilisieren, hat das Bundesministerium für Arbeit und Soziales das Filmfestival Futurale ins Leben gerufen, das in Berlin startet und von Herbst 2015 bis Winter 2016 durch 25 deutsche Städte tourt. In sieben Dokumentarfilmen beleuchtet das Festival unterschiedliche Trends rund um die Zukunft der Arbeit:

• DIGITALE NOMADEN - DEUTSCHLAND ZIEHT AUS
• IK BEN ALICE
• PRINT THE LEGEND
• DEINE ARBEIT, DEIN LEBEN!
• MEIN WUNDERBARER ARBEITSPLATZ
• PLEASE SUBSCRIBE
• SILICON WADI

Jede Vorführung wird durch eine Diskussionsveranstaltung begleitet, in denen die Zuschauer_innen mit Expert_innen aus der Region diskutieren. Den Filmen vorangestellt wird jeweils ein Kurzfilm unterschiedlicher Regisseure aus dem umfangreichen Projekt von Harun Farocki und Antje Ehmann EINE EINSTELLUNG ZUR ARBEIT, das in Koproduktion der Harun Farocki Filmproduktion mit dem Goethe-Institut entstanden ist.

Die weiteren Orte und Termine haben wir auch in unsere Eventliste aufgenommen. Wir sind in München mit dabei!

Simone Lackerbauer

Am 15. Oktober (wir berichteten und fassten nach) fand ein SAP-Espresso-Seminar mit Dr. Stefan Birk statt; am selben Tag gab Marc Nelsen eine Keynote zur Arbeit der Zukunft beim AppSphere Future IT Kongress '15 (mit Radiointerview). Das Fachmagazin LANline veröffentlichte jetzt einen Artikel über die Keynote und die anschließende Diskussion: Arbeitskultur gewinnt an Bedeutung.

Besonders spannend finden wir den Begriff „Gig Economy“ (siehe auch der aussagekräftige Bericht dazu auf SZ.de und ein Artikel auf FastCompany), der uns mit Sicherheit weiterhin beschäftigen wird. Da vermutlich vor allem Studierende und die neue Generation der Young Professionals mit diesem Arbeitsmodell in Berührung kommen, fragen wir in der XING-Studentengruppe nach: „Gig Economy" – Buzzword oder Arbeitsmodell der Zukunft? Natürlich sind auch Nichtstudenten dazu eingeladen, an der Diskussion teilzunehmen.

Simone Lackerbauer

Der 15.10. stand ganz im Zeichen der #arbeitderzukunft – unsere beiden Vorstände Dr. Stefan Birk und Marc Nelsen sprachen analog und digital auf gleich zwei Veranstaltungen darüber, wie wir morgen arbeiten werden. Im Rahmen des AppSphere Future IT-Kongress ’15 wurde Marc Nelsen zu seiner Keynote auch von SWR4 Baden-Württemberg (Radio) interviewt. Wir haben den Mitschnitt auf unseren neuen YouTube-Kanal hochgeladen und beide Präsentationen auf SlideShare und hier im Blogbeitrag veröffentlicht.

SlideShare-Präsentation von Dr. Stefan Birk zum SAP-Espresso-Webinar:

Simone Lackerbauer

Vorab zwei Meldungen in eigener Sache: Marc Nelsen wird am 15.10. beim AppSphere Future IT-Kongress ’15 die Keynote zur Arbeit der Zukunft halten. Parallel dazu wird Dr. Stefan Birk am 15.10. bei einem SAP Espresso-Webinar unsere Studie zur Arbeit der Zukunft vorstellen. Wir freuen uns auf zahlreiche Anmeldungen online und offline!

Auch dieses Jahr hat sich die Anzahl der Seminare, Tagungen, Kongresse und Konferenzen zum Thema Arbeit der Zukunft wieder gefühlt verdoppelt. Ein positiver Aspekte daran: Es wird darüber gesprochen, geschrieben und geforscht - und das aus vielen unterschiedlichen Blickwinkeln. Hier wäre allerdings wünschenswert, dass sich die einzelnen Felder nicht parallel neben einander her entwickeln, sondern Vernetzung schaffen und Synergien erkennen: Startups und Großkonzerne, HR und der C-Level, Wissenschaftler und Wissensarbeiter... Und auch Felder wie Sozialökonomie und Geopolitik können wertvolle Erkenntnisse für die zukünftige Arbeitswelt liefern.

Das zweite große Problem ist dabei nach wie vor der bereits in unserer Studie festgestellte Umsetzungsstau. Dabei kann es jedoch viele Gründe haben, warum Maßnahmen zwar besprochen und geplant, aber nicht oder nur teilweise oder mit erheblichem (unnötigem) Mehraufwand implementiert und umgesetzt werden. Aufgrund der heute so heterogen und international strukturierten Arbeitswelt auf unterschiedlichen Ebenen (Meta, Makro, Meso und Mikro) sind Blaupausen und Prozessmodelle, wie wir sie beispielsweise aus dem Projektmanagement oder in der Aufteilung einer Firma in verschiedene Abteilungen kennen, nur bedingt anwendbar; gefragt sind vor allem individuell anpassbare Lösungen, die auf die Bedürfnisse des einzelnen Unternehmens, Wirtschaftszweig oder Wissensarbeiters zugeschnitten sind.

Doch damit überhaupt innovative und umsetzbare Maßnahmen ins Zentrum der Aufmerksamkeit rücken können, müssen sie überhaupt erst einmal auf unserem (Bild)Schirm auftauchen. Es ist deshalb also durchaus als positiv zu bewerten, dass es weltweit so viele unterschiedliche Veranstaltungen zur Arbeit der Zukunft gibt. Denn nur auf diesen Events (wie z.B. aktuell auf den Veranstaltungen der XING Week) bekommen wir so viele Impulse, Sichtweisen und konkrete Anwendungsbeispiele zu sehen und zu hören, stets verknüpft mit der Option zum Netzwerken und Austauschen. Auch wenn sich Konzepte teilweise auf den ersten Blick widersprechen, manch einer positiv oder negativ in die Zukunft blickt und sich Prognosen nicht immer als richtig erweisen: Wir sind davon überzeugt, dass diese Vielzahl und Vielfalt den Kanon weiter bereichert und dass sich nach und nach daraus konkrete Maßnahmen herauskristallisieren, die umgesetzt werden können – am besten mit der Unterstützung jener Experten, die sich mit der Arbeit der Zukunft im Gesamtkontext beschäftigen.

Wir haben die Liste interessanter Veranstaltungen zur Arbeit der Zukunft heute bereits erweitert und werden in den kommenden Tagen weitere aktuelle und vergangene Events auflisten; dabei nehmen wir auch gerne Ihr Event mit auf (schreiben Sie uns via Kontaktformular, Twitter oder Facebook). Wieso wir auch die vergangenen Events mit aufnehmen? Weil das nachträgliche Stöbern in den Programmen wertvolle Erkenntnisse (und Kontakte) liefern kann und so der Blickwinkel auf die ‚AdZ‘ zusätzlich erweitert wird. Im Gegensatz zu den Nachrichten von heute, die morgen schon wieder Schnee von gestern sind, ziehen die News zur Arbeit der Zukunft langsamere – und dafür potenziell größere, weitere, nachhaltigere Kreise. Lassen Sie sich auf den Diskurs ein und entdecken Sie unsere gesammelten Veranstaltungen zur Arbeit der Zukunft – das Ökosystem, in dem wir uns als ifaz bewegen.

Stefan Birk

Das Thema „Wissensmanagement“ mag etwas in Verruf geraten sein, aber eines ist sicher: Unternehmen, die ein funktionierendes Wissensmanagement aufgebaut haben, sind der „Arbeit der Zukunft“ ein entscheidendes Stück näher gekommen. Warum? Ganz einfach, weil sie die Art der Zusammenarbeit von Grund auf verändert haben.    

Es lohnt sich deshalb, von dem Praktikerbuch „Wissensmanagement für Entscheider“ von Guntram Meusburger zu berichten. Hier wird im Gegensatz zu vielen anderen Veröffentlichungen weniger auf die theoretische Durchdringung des Themas oder auf die IT-technische Umsetzung fokussiert (soviel zu den Gründen des Scheiterns der bisherigen Wissensmanagement-Debatte), sondern auf das, was der Autor „Bewusstsein schaffen“ nennt: „Denn die Einführung eines funktionierenden Wissensmanagements ist viel weniger eine Frage der Technik, als vielmehr ein Thema der richtigen Führung.“

Meusburger weiß von was er spricht. Er führt mit der Meusburger Georg GmbH & Co. KG ein großes Familienunternehmen www.meusburger.com, das Zubehör für den Werkzeug- und Formenbau produziert und fast 1000 Mitarbeiter weltweit beschäftigt. Und dieses Unternehmen praktiziert Wissensmanagement seit mehr als 20 Jahren ganz konkret.

Was ist also das Erfolgsmodell? Die Antwort auf diese Frage zeigt die enge Verbindung zum Thema „Arbeit der Zukunft“. Meusburger hat als Firma nicht einfach ein passendes IT-System erfolgreich eingeführt. Was im Kern in den vergangenen 20 Jahren erreicht wurde, ist nicht weniger als die Veränderung der Art wie im Unternehmen gearbeitet wird. Natürlich war in diesem Unternehmen schon immer Wissen wichtig und es wurde auch durchaus dokumentiert und genutzt. Was aber zusätzlich durch WBI ("Wissen besser integrieren") geschaffen wurde, ist eine Kultur des aktiven und offenen Gebrauchs des Wissens. Was voraussetzt, dass die Mitarbeiter einsehen, warum sie ihre (wertvollen) Wissensbestände der Allgemeinheit zur Verfügung stellen sollen. Dass dies nicht leicht ist, weiß auch Meusburger: „Um Wissensmanagement zu praktizieren, braucht es eine Geschäftsführung mit Weitblick, Geduld und Ausdauer, die bereit ist, den anfänglichen Aufwand in Kauf zu nehmen, um später von einem umso höheren Nutzen zu profitieren.“

Sympathisch bei diesem Buch: Es ist dem Thema angemessen praktisch formuliert und immer wieder mit ganz konkreten Hinweisen für die praktische Umsetzung angereichert. Und es ermutigt an mehr als einer Stelle die Führung, Eigeninitiative zu zeigen und das Thema einfach anzupacken. Wer sich noch weiter über die Methode informieren will, findet auf der Webseite www.wissen-besser-integrieren.at weitere Informationen.

Fazit: Für alle, die  praktische Tipps und Tricks sowie eine eingängige Methode suchen, um das Wissen im Unternehmen zu nutzen, ist diese Buch empfehlenswert. Für Leute, die es eher theoretisch mögen, eher nicht. 

Steffen Bünau

Simone Lackerbauer

Wir eröffnen den September mit einem spannenden Thema: Vor ein paar Tagen berichteten wir bereits kurz über das Projekt und Startup Die Masterarbeit (auch: Die Bachelorarbeit). Mitgründer Steffen Bünau, der sich unter s.buenau@die-masterarbeit.de über Kritik und Feedback freut, erklärt in einem Gast-Post, warum Unternehmen Absolventen heute mit Themen und Inhalten locken sollten, statt auf Gehalt und Statussymbole zu setzen. In unserem Workdesign-Modell ist dieser Ansatz bei den Arbeitsinhalten verortet – und wir sind gespannt darauf, wie sich die Unternehmen darauf einstellen werden.

Generation Y: Wir wollen spannende Aufgaben statt hochtrabender Job-Titel
oder
Was macht der “Head of Social Media” wirklich?

Wenn wir – die Generation Y – jetzt nach fünf Jahren Studium den ersten Job suchen, dann ist es im Idealfall so, dass ein vorheriges Praktikum als Türenöffner für eine interessante Einstiegsposition dient. Schließlich werden wir ja auch Generation Praktikum genannt. Haben also reichlich unbezahlte Berufserfahrung gesammelt. Wenn wir aber nach all unseren Praktika immer noch nicht wissen was wir wollen, bleibt uns nur eine einzige Option: Die Jobsuche.

Wie sucht die Generation Y heute Jobs?

Die klassische Zeitungsannonce hat natürlich längst ausgedient. Der Startpunkt der Jobsuche bildet seit Jahren das Internet. Auf den großen Jobbörsen wie StepStone, Monster, Absolventa oder Portalen wie Xing und LinkedIn, haben wir Zugang zu einem großen Pool an aktuellen Stellenanzeigen von Unternehmen aus ganz Deutschland, sogar aus der ganzen Welt. Der perfekte Job ist also – zumindest theoretisch – nur einen Klick entfernt. Gleichzeitig gibt es immer mehr Meta-Suchbörsen, welche die Angebote verschiedener Jobbörsen aggregieren und somit ein noch größeres Angebot anbieten könnten. Unzählige Angebote – unzählige Möglichkeiten? Um das große Angebot einzugrenzen, bedienen wir uns bekannter Filtermechanismen. Ein Job in Berlin wäre super und mit einem ingenieurwissenschaftlichen Studium würden wir gerne in diesem Bereich bleiben. Meist bleibt das Angebot riesig, füllt gleich mehrere Seiten. Die Frage bleibt also bestehen: Wie filtern wir weiter?

Hilft der Job-Titel bei der Suche? Was macht ein „Visiting Associate” wirklich?

Das prominenteste Element der Stellenanzeige ist auch in Online-Stellenbörsen der Job-Titel: Analyst, Business-Partner oder Junior-Projektmanager – die Kreativität der Firmen ist bewundernswert. Die Boston Consulting Group, eine große Management-Beratung, nennt selbst ihre Praktikanten „Visiting Associates“. Und in den jungen Start-ups Berlins sind hochtrabende Titel wie „Head of Marketing“ und „Head of Social Media“ keine Management-Positionen mehr, sondern normale Einstiegspositionen für Uni-Absolventen. Auf der Suche nach einem attraktiven Titel für den Lebenslauf und die Visitenkarte eignen sich solche Jobs ideal. Aber ist diese Logik für die Suche nach dem ersten Job noch valide? Nein, denn im Zweifelsfall wollen wir einen Job finden, der uns wirklich interessiert und erfüllt.

Suchen wir nicht anhand von oberflächlichen Kriterien?

Doch da der Job-Titel nichtssagend ist (was macht der „Visiting Associate“ wirklich?), filtern wir stattdessen sofort nach anderen Merkmalen, wie zum Beispiel: Ist der Unternehmensname bekannt und attraktiv? Wie hoch ist das Gehalt? Wo ist der Job? Die meisten Online-Suchbörsen fördern aktuell die Suche nach diesen oberflächlichen Kriterien. Vorwürfe kann man ihnen deshalb nicht machen. Doch was passiert mit der spannenden Tätigkeiten im Rahmen eines Jobs bei einer Firma, dessen Name uns nichts sagt und vielleicht nicht in Berlin, sondern kurz vor den Toren der Hauptstadt liegt? Richtig, der Job ist nicht mehr auf unserem Suchradar.

Die perfekte Stellenanzeige: Problembeschreibungen statt Business-Jargon

Das liegt auch daran, dass sich die Stellenanzeige in ihrer Form in den letzten Jahren kaum verändert hat. Und mittlerweile von der Realität der Arbeitswelt fast entkoppelt ist. Es sei schwierig, eine Tätigkeitsbeschreibung für einen Vollzeitjob auf eine eingängige Beschreibung zu reduzieren, heißt es aus Personaler-Kreisen. Für Freelance-Tätigkeiten, das projekt-basierte Arbeiten, gibt es dies jedoch bereits in fortgeschrittener Form. Wer einen Freiberufler sucht, sucht diesen nicht mit dem Job-Titel „freier Mitarbeiter”. Im Gegenteil: Er definiert ein Problem und macht sich auf die Suche nach jemandem, der die Fähigkeiten besitzt, dieses Problem zu lösen. Gleichzeitig ist der Freelancer wiederum auf der Suche nach spannenden Problemen – ohne sich von Versprechungen blenden zu lassen.

Für Vollzeit-Festanstellungen gibt es diesen problembasierten Ansatz nicht. Einige Jobportale bieten an, Jobsuchende basierend auf den jeweiligen Fähigkeiten mit Jobs zu verbinden – neu-deutsch zu „matchen“ –, die genau dieses Fähigkeiten-Profil erfordern. Dies ist sicherlich ein guter Ansatz, aber das Ergebnis wird im altbewährten Format präsentiert: Hier sind die Jobs, die zu Ihnen passen. Bitteschön. Die Technologie (meist selbstlernende, fast mystische Algorithmen) nimmt uns lediglich das Setzen der Filter ab. Alles Weitere läuft nach dem alten Schema.

Wie können Problemstellungen statt Job-Titel in den Fokus gerückt werden?

Die Vollzeitjobs, die wahrscheinlich am ehesten auch mit einer konkreten Tätigkeit verbunden sind, sind Jobs in der Forschungs-und-Entwicklungs-Abteilung von Unternehmen (R&D, Research & Development). Hier entstehen die Innovationen der Zukunft. Wie können autarke Energiespeichersysteme für den Einsatz in Entwicklungsländern modifiziert werden? Wie können Algorithmen für die audiovisuelle Erkennung von dynamischen Objekten im automobilen Umfeld optimiert werden? Diese Themen sind konkret und aussagekräftig.

Und genau deshalb werden Themen für Abschlussarbeiten, die ein Studierender in Kooperation mit einem Unternehmen bearbeiten kann, schon bereits ähnlich ausgeschrieben.

Und deshalb habe ich mit zwei Kommilitonen von der Universität Potsdam die Portale www.die-masterarbeit.de und www.die-bachelorarbeit.de gegründet.

Studentische Abschlussarbeiten in Unternehmen sind Wegweiser zu spannenden Fragestellungen

Auf den Portalen sammeln wir Themen für Abschlussarbeiten, die von Unternehmen ausgeschrieben sind und machen sie Studierenden zugänglich. Die Abschlussarbeit ist natürlich noch einen Schritt vom Berufsbeginn entfernt – aber ein guter Startpunkt. Studierende finden über spannende Themen und Problemstellungen Zugang zu Unternehmen. Und Unternehmen können mit ihren innovativen Themen – abseits der standardisierten Stellenanzeige – interessante Studierende ansprechen. Selektoren wie Job-Titel, Unternehmensname und Ort treten im ersten Schritt in den Hintergrund. Was zählt, ist zunächst nur der Inhalt der Tätigkeit. Abschlussarbeiten sind nur der Anfang. Wir glauben, dass in einigen Jahren auch auf dem regulären Stellenmarkt der wirkliche Inhalt der Tätigkeiten stark in den Vordergrund rücken wird. Auch weil projektbasiertes Arbeiten immer mehr die Regelmäßigkeit sein wird. Die klassische Stellenanzeige – also die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Jobsuchenden – sollte sich auf diesen Wechsel einstellen.

Simone Lackerbauer

Im Juli diskutierten wir in der Studentengruppe auf XING mit einigen Studierenden über die zukünftige Arbeitswelt – ganz besonders ging es darum: Welche Fähigkeiten glaubst Du braucht man, um in Zukunft erfolgreich zu sein? Als Basis für die Diskussion diente unsere Studie mit 171 Stimmen zur Arbeit der Zukunft, die seit Anfang Juni hier kostenlos online erhältlich ist. Die Studentendiskussion ist Teil der Vorarbeit für unsere zweite Studie – und das kam dabei heraus:

Für unsere zweite Studie bauen wir auf den Erkenntnissen aus der Meta-Studie „Wie wir morgen arbeiten…“ auf. Wir führen erstens Experten-Interviews mit Praktikern aus Unternehmen (Sie möchten mitmachen? Kontaktieren Sie uns hier). Und zweitens möchten wir mit den Studenten – die künftige Workforce – und den Young Professionals kurz nach dem Abschluss zusammen herausfinden: Welche Fähigkeiten brauchen wir eigentlich, um in der Zukunft erfolgreich zu sein?

Gleich der erste Kommentar stellte die Frage infrage: „Fähigkeit? Man braucht nicht unbedingt eine Fähigkeit sondern einen Traum und eine Vision.“ In nachfolgenden Beiträgen reifte dann aber schnell die Erkenntnis: Eine „Vision“ alleine reicht nicht, denn sie setzt sich nicht von selbst um.

Netzwerke, soziale Netzwerke und das Netzwerken wurden als wichtige Fähigkeiten genannt, um Nutzen aus Kontakten zu ziehen und selbst für Kontakte auch nützlich zu sein. Netzwerke auf verschiedenen Ebenen (beruflich, freundschaftlich, periphere Kontakte) erfüllen so einerseits eine Trägerfunktion, andererseits eine Leiterfunktion, wirksam in allen Bereichen. Das Netzwerken wird somit zu einer Art „Meta-Fähigkeit“, die überall greift – Stichwort: Netzwerkgesellschaft.

Und möglicherweise lässt sich darüber auch das Konzept „Vision“ greifen – als „Meta-Fähigkeit“, die Motivation und Orientierungshilfe zugleich ist. Möglicherweise gehört noch ein dritter Skill zu diesen übergreifenden, nicht-kontextbezogenen Fähigkeiten: Mut zum Scheitern, oder „Trial and Error“.

Konkreter wird es in den nachfolgenden Posts. Nicht nur die Standard-Programmiersprachen, sondern ausdifferenzierte (zertifizierte) Spezialisierungen als Alleinstellungsmerkmal sind gerade im technischen Bereich (Ingenieur, Informatik) gefragt. Ein passender Slogan wäre vielleicht: Programmiersprachen sind die neuen Fremdsprachen.

Oftmals ist das im Studium vermittelte Wissen nicht genug, Bewerber sollen sich selbst weitergebildet haben. Zwar gibt es einige Gold-Standards, doch rapide technische Weiterentwicklungen machen es auch hier notwendig, regelmäßige Schulungen zu Neuerungen und Updates zu besuchen, um nicht auf der Strecke zu bleiben. Könnte dies Grundprinzip einer weiteren „Meta-Fähigkeit“ sein – „Lebenslanges Lernen“? Hinzu kommt, dass in vielen Bereichen Zertifizierungen als Beweis vonnöten sind, dass man etwas tatsächlich „kann“. Das ist hinderlich, wenn entsprechende Schulungen viel Zeit kosten – und dann qualitativ minderwertig sind. Und sowohl im Bereich Design, als auch im Bereich Programmierung muss gesagt werden: Ein Abschluss auf dem Papier ist kein Garant dafür, dass jemand „gut“ in der Sache ist. Denn Talent (wie auch immer definiert) und Freude an den Aufgaben können nicht attestiert werden, gehören aber dazu.

Bei einem Blick auf aktuelle Stellenanzeigen für Einsteiger zeigt sich: Gefordert werden von Unternehmen im Bereich der Wissensarbeit scheinbar hauptsächlich Absolventen mit einzigartigen Spezialfähigkeiten, die schon Berufserfahrung mitbringen sollten. Es entsteht bei Studierenden der Eindruck, als nähmen sich Unternehmen nicht mehr die Zeit, Rohdiamanten zu schleifen und durch aktive Förderung an sich zu binden – die Einstiegshürden in den Stellenausschreibungen zeigen dies.

Im zweiten Teil greifen wir dann die Frage nach Work-Life-Balance und Flexibilität auf.

Simone Lackerbauer

Wenn man sich mit einem Thema für eine Publikation intensiv beschäftigt, sieht man auch nach Abschluss des Projektes neue Berichte dazu aus einer ganz anderen Perspektive. Seit unserer Studie „Wie wir morgen arbeiten“, in der wir 171 Stimmen zur Arbeit der Zukunft untersucht haben, laufe ich daher mit einer Zukunftsarbeits-Brille durch die (Arbeits)Welt. Zeit für einen Rückblick auf unsere Analyse der Stimmen zur „Prospektive“ für die Arbeit der Zukunft.

Kein Wagemut

Ein interessantes Key Finding unserer Studie besagt, dass sich im Grunde alle einig sind: Die Arbeit verändert sich rasend schnell, der Wandel ist unaufhaltsam, eine Neuordnung der Komponenten, die wir unter dem Begriff Workdesign zusammenfassen, ist daher nötig, um als Unternehmen oder Unternehmer zukunftsfähig zu bleiben. Weder werden fundamental-kritische Stimmen an dieser These laut, noch werden radikal neue Gesellschaftsentwürfe zur Arbeit der Zukunft präsentiert. Einerseits ist dieser Konsens also lobenswert, weil die gemeinsame Richtung dadurch vorgegeben ist. Andererseits ist er aber auch hinderlich, weil revolutionäre Ideen dadurch möglicherweise im Keim erstickt werden – oder von der Masse an Stimmen totgeredet werden, die viel reden, aber wenig realisieren. Vielleicht erheben sich aber in den kommenden Wochen und Monaten noch Stimmen, die mutiger über den Tellerrand der reinen Umstrukturierung hinaussehen? Wir sind gespannt.

Klare Worte

Ebenso verschwurbelt wie meine Überschrift drücken sich die Autoren und Referenten teilweise aus, wenn konkrete Pläne zur Umsetzung anvisierter Maßnahmen gefordert werden. Daher finde ich unsere Abstraktion der Beiträge auf die Workdesign-Ebenen, Trends und Megatrends, sowie die utopische bis dystopische Grundhaltung als Orientierungshilfe mit klar formulierten Begriffen sehr sinnvoll. Natürlich heißt das nicht, dass unsere Termini die bestmöglichen darstellen – und das entspricht auch nicht unserer Zielsetzung. Vielmehr bin ich der Meinung, dass die von uns angebotene Systematisierung in der kompakten Form einer Studie Anreiz zu neuen Denkanstößen geben kann, weil wir die Komplexität reduziert haben. Denn nicht selten stellt sich heraus, dass sich hinter scheinbar unterschiedlichen Diskurssträngen dieselben Argumente und Kernthesen verbergen. Durch die Abstraktion wird das Thema also nicht weniger komplex – aber besser verständlich.

Kurze Wegstrecken

Von außen betrachtet ist die Aufrüstung für die Arbeit der Zukunft nichts anderes als ein Projektplan, der eine große Strategie, konzeptuell organisierte Milestones und umsetzbare Maßnahmen umfasst. Dabei scheint es hinderlich, allzu weit in die Vergangenheit zurückzublicken, denn: Heute bereits arbeiten wir ganz anders als noch vor zehn Jahren, als Social Media und Smartphones noch in den Kinderschuhen steckten. Ebenso ist es riskant, heute schon für 2050 zu planen, wenn sich eigentlich noch im Jahr 2015 etwas tun müsste – seitens der Politik, der Wirtschaft, der Arbeiter – um den Umsetzungsstau zwischen Strategien, Milestones und Maßnahmen zu beheben. In unserer Studie greifen wir daher aktuelle Beiträge der letzten fünf Jahre auf, um so die Relevanz für den Arbeitsmarkt zu gewährleisten. Die den vier Megatrends untergeordneten Trends – Mobilität, Entgrenzung, Neue Technologien, Wandel der Organisationsmodelle, Neues Management, Wandel der Arbeitsinhalte, Sinnhafte Arbeit, Unternehmenskultur – können daher als Basis gelten, mit der Organisationen arbeiten können.

Dabei sind wir stets offen für Meinungen zu unsere Studie – kontaktieren Sie uns gerne und nehmen Sie an unserer Expertenrunde zur Arbeit der Zukunft teil. Ganz besonders interessiert uns nun im Anschluss auch die Frage: Welche Fähigkeiten braucht der kreative Wissensarbeiter der Zukunft? Wir sind gespannt auf Ihre Einsendungen!

Stefan Birk

Welche Fähigkeiten braucht der Wissensarbeiter von morgen? Diese Frage genießt zurzeit einige Aufmerksamkeit. Und das mit gutem Grund: Es zeichnet sich langsam aber sicher ab, dass Digitalisierung und Automatisierung nicht wie bisher auf einfache Tätigkeiten beschränkt bleibt, sondern immer mehr auch komplexere Wissensarbeit erreicht. Welche Fähigkeiten muss man also entwickeln, will man nicht eines Tages durch eine mehr oder weniger intelligente Maschine ersetzt werden?

In der Juni-Ausgabe der Harvard Business Review geben populäre Managementvordenker wie Thomas H. Davenport oder das Autorenduo Erik Brynjolfsson und Andrew McAfee link ihre je eigenen Antworten. Aber auch Bildungsexperten wie zum Beispiel Mr. PISA, Andreas Schleicher, entwickeln Empfehlungen. Grund genug für das Institut, uns ebenfalls mit dieser Frage zu beschäftigen.

Erste Erkenntnisse zum Thema konnten bereits im Zuge unserer Studie „Wie wir morgen arbeiten ...“  erarbeitet werden. Etwa 27% der untersuchten Quellen nennen explizit bestimmte Fähigkeiten, die im Zusammenhang mit der Arbeit der Zukunft eine wichtige Rolle spielen sollen.

Die Auswertung unserer Quellen ergab eine ganze Reihe von unterschiedlichen Fähigkeiten, die versuchsweise in sechs Gruppen aufgeteilt wurden. Es sind dies Fähigkeiten im Umgang mit ...

• ... anderen Menschen (Teamfähigkeit, Beziehungsfähigkeit, Globale Kulturfähigkeit)
  
• ... Aufgaben- und Problemstellungen (Problemlösungsfähigkeit, Kritisches Denken, Kreativität, Intuitive Intelligenz
  
• ... dem Selbst (Selbstwirksamkeit, Selbstschutz, Selbstvermarktung)
  
• ... Neuem (Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Lernfähigkeit)
  
•  ... Informations- und Kommunikationstechnik (IT und Medienkompetenz, Information Fluency)
  
• ... Sachwissen (Fachkompetenz, Allgemeinwissen)    
  

Die Stichworte, die sich aus den ersten Untersuchungen ergaben, sind keine Überraschung, Erik Brynjolfsson und Andrew McAfee sprechen in ähnlicher Weise von einem relevanten Dreiklang bestehend aus „ ... creativity, interpersonal skills, and problem solving.“.

Was schon mehr überrascht ist die Anzahl der Nennungen, die auf die ganz besondere Relevanz sozialer Fähigkeiten hinweist. Wobei man natürlich nicht den Fehler begehen sollte, von der Anzahl der Nennungen auf die (absolute) Relevanz in Zukunft zu schließen. Es geht den Autoren wohl mehr darum, welche Fähigkeiten im Gegensatz zu heute stärker entwickelt werden müssen. Berücksichtigt man die aktuelle Situation in Organisationen (und Ausbildungsstätten) ist beispielsweise die Forderung nach Ausbau sozialer Fähigkeiten oder auch Problemlösungskompetenz durchaus nachvollziehbar.

Das alles können natürlich nur erste explorative Aussagen sein, die sich in detaillierteren Untersuchungen weiter bestätigen müssen. Ziel des Instituts ist aber nicht, ein vollständiges „Fähigkeiten-Portfolio“ oder gar eine Theorie der Fähigkeiten zu entwerfen. Vielmehr versuchen wir einen Beitrag zur Diskussion zu liefern, der speziell die Diskussion um die „Arbeit der Zukunft“ bereichert und ggf. auch für Praktiker Denkanstöße geben kann.

Das Institut plant weitere empirische Untersuchungen zu diesem Thema. Es sollen Experten-Interviews durchgeführt werden, um die bisherigen Erkenntnisse zu ergänzen bzw. weiter zu vertiefen. Jeder der Erfahrung und Wissen zum Thema „Fähigkeiten der Zukunft“ einbringen möchte und zu einem ca. 1-stündiges Interview bereit ist, kann sich gerne unter mail@i-faz.de mit uns in Verbindung setzen.

Stefan Birk

Elke Frank und Thorsten Hübschen – beide in leitenden Stellungen bei Microsoft Deutschland – beschäftigen sich seit vielen Jahren mit dem Thema "Arbeit der Zukunft". Aus den Erfahrungen, die sie in der Unternehmenspraxis gemacht haben, ist nun jüngst ein Buch mit dem programmatischen Titel “Out of Office“ entstanden.

Frank und Hübschen gehen in drei Schritten vor: Erstens stellen sie fest, dass die Zukunft dem Wissensarbeiter gehört. Zweitens kritisieren sie die Führungs- und Arbeitsmethoden von heute, um drittens eine Neuerfindung der Arbeit zu fordern. Die ersten beiden Themen sind dem geneigten Leser dieses Blogs mit Sicherheit geläufig.

Spannender sind da schon die Vorschläge, die zu einer neuen Arbeitswelt führen sollen.  Dabei sprechen die Autoren vom „... neu orchestrierte(n) Zusammenspiel von Mensch, Ort und Technologie ...“.  Ähnlich wie im ifaz Modell müssen diese verschiedenen Dimensionen aufeinander abgestimmt gedacht werden, was Frank/Hübschen an mehreren Stellen richtigerweise sehr eindringlich anmahnen. Ihnen ist als Praktikern offenkundig bewusst, dass Einzelmaßnahmen oder isolierte Programme nicht erfolgreich sein können.  

Ebenso lesenswert sind die konkreten Hinweise auf die Gestalt einer neuen Arbeitswelt. Natürlich sind die konkreten Ansätze sehr „microsoftlastig“. Aber immerhin lassen sich die Autoren dazu hinreißen, Ansatzpunkte anzusprechen, die über die bereits bekannten, immer wieder kolportierten Beispiele hinausgehen. So zeigen sie zum Beispiel, dass ein räumlich verteiltes Team mit freier Zeiteinteilung durchaus nicht nur wunderbar freie Arbeitsräume für den einzelnen Mitarbeiter schafft, sondern sehr, sehr hohe Ansprüche an das Management bezüglich Zielformulierung und –kommunikation stellt. Ohne einen gewissen (zusätzlichen) Aufwand ist an dieser Stelle die neue Arbeitswelt offensichtlich nicht zu haben. Microsoft lässt sich das jedenfalls immerhin  „... vier ganz konkrete Feedback-Runden ...“ pro Jahr und Mitarbeiter kosten.

Bei all den guten Beispielen und konkreten Anregungen lassen sich denn auch einige eher kritische Aussagen verschmerzen. Beispielsweise wird eine „Entwicklungslogik“ in der Geschichte der Arbeit unterstellt, die lautet: „Die Technik war zuerst da, der arbeitende Mensch folgte.“ Das ist unseres Erachtens eine sehr verkürzte Ansicht, die auch die Erkenntnisse Max Webers zur Herausbildung der protestantischen Arbeitsethik als Voraussetzung für unsere heutige (kapitalistische) Arbeits- und Lebensweise schlicht ignoriert. Man könnte im Gegenteil wohl eher sagen, dass der Mensch (und dessen Ideen) die Voraussetzungen für die vorangegangenen Revolutionen der Arbeitswelt schufen und vermutlich auch in Zukunft schaffen werden. Die Technik ist da nur Erfüllungsgehilfe. Gerade deshalb ist ja das Thema „Arbeitskultur und Arbeitsethik“ in der heutigen Debatte so wichtig. Das zumindest wird auch von Frank und Hübschen an verschiedenen Stellen betont.

Fazit: Für Leser, die sich von guten Beispielen und praktischen Erfahrungen inspirieren lassen möchten, ist dieses Buch ganz klar eine Empfehlung, auch wenn viele Aussagen im grundsätzlichen Teil eher oberflächlich bleiben.

Stefan Birk

Guido Bosbach rief im Mai zu einer Blogparade auf. Das Thema: „new work, neue Arbeitsformen, Arbeiten 4.0: Was ist das, was soll das und wohin führt das?“ Nachfolgend unser Beitrag – und vielen Dank für das spannende Thema!

Beschäftigen Sie sich mit der ‚Arbeit der Zukunft‘? Dann dürften Ihnen im aktuellen ‚Marktgeschrei‘ die folgenden Begriffshülsen nicht entgangen sein: New Work, Arbeit 4.0, NW2W (New Way to Work), New Work Order, OutofOffice, Future of Work, neue Arbeitsformen, Work Design...

 Was für eine Inflation von Begriffen und was für eine Menge von verschiedenen Konzepten, denkt man und beruhigt sich dann aber schnell mit der Einsicht, dass diese Unübersichtlichkeit durchaus üblich ist, wenn sich ein Thema durchzusetzen beginnt. Aber ist das richtig? Mit anderen Worten: Hilft das dem Thema? Und was ist zu tun, wenn das nicht der Fall ist?

 Wir möchten auf diese Fragen mittels zweier Ansätze antworten. Wobei es sich dabei nicht um ‚Antworten‘ handelt, denn das wäre zu hoch gegriffen. Man sollte eher sagen: ‚Vorschläge‘. Oder sogar noch besser: ‚vorläufige Vorschläge‘.

Stefan Birk

Anja Förster und Peter Kreuz gehören zu einer neuen Generation von Vordenkern für Wirtschaft und Management. Bekannt geworden sind sie insbesondere durch ihr Buch „Alles, außer gewöhnlich“, das 2007 zum Wirtschaftsbuch des Jahres gekürt wurde. In den letzten Jahren beschäftigten sich die Autoren u.a. stark mit dem Thema Arbeit. Nach „Hört auf zu arbeiten!“ (2013) ist nun jüngst das Buch “MACHT WAS IHR LIEBT!“ entstanden, für das sie aus ihren Kolumnen 66 ½ kurze Episoden ausgewählt haben. Mit ihren „Anstiftungen“ wollen die Autoren den Leser einladen, sich selbst auf die Suche zu begeben nach dem, was wirklich zählt im Arbeitsleben.

Natürlich haben Förster und Kreuz ihren ganz besonderen Ansatz und Stil. Man darf daher keine langatmigen Ausführungen eines Ratgebers erwarten und allgemeine Lebensweisheiten werden auch eher selten zum Besten gegeben. Stattdessen unterhalten die Autoren den geneigten Leser prächtig. In kleinen Episoden erzählen sie einfach Geschichten oder geben Beispiele aus der Praxis. Diese Geschichten haben es aber oftmals in sich. So zum Beispiel die Schilderung der Mitarbeiterauswahl und Aufgabenverteilung im W Hotel in Spanien. Hier soll jeder Mitarbeiter die eigenen, in vielen Fällen besonderen Fähigkeiten einbringen. So wird aus dem Mitarbeiter Jordi aufgrund seiner Phantasie und Geschicklichkeit ein Hersteller von besonderen Hotel-Requisiten. Seine Kernaufgabe ist das aber nicht: er ist vielmehr der Müllmann. Eine Idee, die durchaus ganze Organisationen erschüttern kann, wenn man es nur konsequent verfolgt.

Sehr hilfreich in manchem Gespräch oder Vortrag sind auch die kurzen Schlaglichter zu Erfolgsstrategien von bekannten oder auch weniger bekannten Persönlichkeiten. Besonders eindrucksvoll die prägnanten Beispiele von Philippe Starck und Jaime Lerner. Der berühmte Designer ist überzeugt, dass für Kreativität nur wenig Input nötig ist und lebt ein eindrucksvoll diszipliniertes und fokussiertes Arbeitsleben. Der andere – seines Zeichens Architekt und Kommunalpolitiker – demonstriert die Kraft des „wahnwitzigen Tempos“ bei der Umsetzung von Veränderungen („72 h für die Einrichtung einer Fußgängerzone“). Alle beiden Beispiele regen zum Nachdenken und zur Kritik am Mainstream an. 

Sympathisch bei allen Episoden: Die Arbeit wird nicht als Bürde begriffen, sondern als Gelegenheit, Eigeninitiative zu zeigen, Dinge anzupacken und die eigenen Chancen auszuschöpfen. Und das ist uns natürlich ganz aus der Seele gesprochen.

Fazit: Für alle, die unterhaltsame, kurze und auf den Punkt gebrachte Episoden lieben, aber trotzdem gerne etwas lernen wollen, und für Leute, die Spaß an eindrucksvollen Beispielen haben,  macht dieses Buch Sinn. Für Leute, die es eher systematisch und wissenschaftlich mögen, eher nicht.    

Stefan Birk

Wer sich mit dem Thema „Arbeit der Zukunft“ beschäftigt, wird zunächst einmal überrascht sein von der Anzahl der einschlägigen Beiträge. Auch beschäftigen sich mehr und mehr Unternehmen mit den Trends der Arbeitswelt von morgen. Gerade Unternehmensberatungen und Technologie-Unternehmen interessieren sich offenkundig immer mehr dafür, wie wir in Zukunft arbeiten werden. So auch die Microsoft Deutschland GmbH, die 2014 ein „Manifest für ein Neues Arbeiten“ veröffentlicht und in diesem Jahr das Buch „Out of Office – Warum wir die Arbeit verändern müssen“ im Redline-Verlag auf den Markt gebracht haben.

Das Institut für Arbeitsdesign und Zukunftstechnologien e.V. hat es sich zur Aufgabe gemacht, die Fülle von Beiträgen zu systematisieren und auszuwerten. Hierzu wurde eine Studie aufgelegt, die im Rahmen einer Stichprobe 171 Quellen ausgewertet hat.

Arbeitswelt wird sich grundlegend ändern

Praktisch alle Autoren vertreten die These, dass sich die Arbeitswelt in den nächsten Jahren basierend auf den dargestellten Trends massiv verändern wird. In keiner der Quellen wird eine fundamental-kritische Stimme an dieser These laut. Mit anderen Worten, niemand geht davon aus, dass die aktuellen technischen und gesellschaftlichen Veränderungen ohne Auswirkung auf die Arbeitswelt bleiben werden.

Motive der Autoren

Die Beschäftigung mit dem Thema „Arbeit der Zukunft“ ist sehr stark von Analyse und Problemdefinition dominiert. Handlungsempfehlungen kommen zwar immer wieder vor, sind allerdings in weniger als 20% der Veröffentlichungen explizit thematisiert. Die Stichprobe zeigt damit, was in der Diskussion um die Arbeit der Zukunft vielfach vermutet wird: es fehlt nicht an Erkenntnissen über Trends und zukünftige Szenarien, sondern weit mehr an pragmatischen Modellen und Handlungsempfehlungen für die Akteure in der Praxis.

Fokusthemen

Die klar überwiegende Anzahl der untersuchten Quellen befasst sich mit den Arbeitsprozessen und -technologien (77%). Dahinter lagen Themen wie Arbeitsort (67 %), Arbeitsorganisation (57 %) oder Arbeitszeit (53%). Die wenigsten Texte beschäftigten sich mit der Arbeitsethik und -kultur (22 %) und den Arbeitsinhalten (14 %). Interessant ist das Ergebnis bezüglich des Fokusthemas Arbeitskultur bzw. Arbeitsethik. Es hat sich innerhalb der Wissenschaft besonders in den letzten Jahren ein (verglichen mit der Praxis) sehr viel höheres Interesse an Fragen hierzu entwickelt. Fast jede dritte Veröffentlichung aus der Wissenschaft beschäftigt sich mit dem Thema, während es in Unternehmenspraxis und Öffentlichkeit nicht einmal jede fünfte ist. Geht man davon aus, dass Fragestellungen und Lösungsansätze oft in der Wissenschaft generiert werden, um dann ihren Weg in Unternehmen und Öffentlichkeit zu finden, ist zu erwarten, dass das Fokusthema Arbeitskultur in den nächsten Jahren auch in der Praxis immer relevanter wird.

Kanon von Trends

Es fällt auf, dass in aller Regel gleiche oder ähnliche Trends zur Sprache kommen. Mit anderen Worten: es besteht offenkundig Einigkeit über einen „Kanon“ von Trends, der in verschiedensten Varianten wiederholt wird. Dabei beherrschen vier Megatrends und acht spezifischere, hier als „Trends der Arbeitswelt“ bezeichnete Trends die Diskussion.

Der klar relevanteste Megatrend ist die Digitalisierung: In fast 75% der untersuchten Quellen wird dieser Trend thematisiert. Erstaunlicherweise wird der Wertewandel nur in ca. 25% der Fälle erwähnt, obwohl dieser Megatrend auf eine ähnlich vielschichtige Weise wirkt. Auch die beiden anderen Megatrends – Globalisierung und Demografischer Wandel - werden mit etwa einem Drittel der Quellen nicht annähernd so oft erwähnt wie die Digitalisierung.

Die der Studie zugrundeliegenden Veröffentlichungen enthalten auch Aussagen über spezifischere „Trends der Arbeitswelt“:

An der Spitze des Interesses mit 70% der Nennungen steht der Trend zu (zeitlicher und örtlicher) Mobilität der Arbeit. Die zweit- und die dritthöchste prozentuale Nennung erfahren Trends, die in engem Zusammenhang mit der organisatorischen Struktur der Institutionen stehen – einerseits der „Wandel der Organisationsmodelle“ (51%) und andererseits die Thematik „Neues Management“ (26%). Auf den Trend zur „Entgrenzung der Arbeit“ wird in immerhin einem guten Viertel der Quellen (26%) explizit verwiesen. Verglichen mit den oben genannten sind etwas weichere Faktoren wie die Trends hinsichtlich „Sinnhafter Arbeit“ (14%) und „Neuer Unternehmenskultur“ (13%) aber auch Aussagen zu Veränderungen bei den tatsächlichen Arbeitsinhalten (12%) deutlich unterrepräsentiert

Interessant sind hier die Unterschiede je nach Herkunft der Quelle. Über 80% der Quellen, die eher journalistischer Natur sind, beschäftigen sich mit dem Trend der „Räumlichen Mobilität“. Unseres Erachtens liegt die Erklärung hierfür auf der Hand: Bilder von futuristischen Bürohäusern oder Schlagwörter wie „Überall-Büro“ und „Co-Working“ finden naturgemäß ein breiteres öffentliches Interesse.

In den Wissenschaften besteht das höchste Interesse an struktur-organisatorischen Themen: fast 60% der Quellen beschäftigen sich mit dem Wandel der Organisationsmodelle. Universitätsquellen zeigen auch ein deutlich höheres Interesse für das Phänomen der Entgrenzung der Arbeit. Deutlich über ein Drittel der wissenschaftlichen Veröffentlichungen widmen sich diesem Trend.

Am wenigsten Bewusstsein zum Thema Entgrenzung existiert in der Unternehmenspraxis. So gehen nicht einmal 10% der Quellen aus der Industrie darauf ein. Dies verwundert um so mehr als gerade in der industriellen Unternehmenspraxis Themen wie „Work-Life-Balance“ eine immer größere Rolle spielen. Das meiste Interesse findet bei den Unternehmen ebenfalls das Thema Mobilität. Dies gilt insbesondere bei Unternehmen der IT-Branche. Der Grund könnte sein, dass man sich umfangreiches Geschäft im Bereich mobiler IT-Lösungen erwartet – aktuell z.B. unter dem Stichwort „Digital Workplace“ diskutiert (und forciert).

Utopie oder Dystopie?

Die Quellen wurden auch nach dem Gesichtspunkt ausgewertet, inwieweit die Aussichten für den kreativen (Wissens-)Arbeiter nun positiv (utopisch) oder negativ (dystopisch) eingeschätzt werden. Sieht man von den ambivalenten Quellen (29%) ab, stellt sich heraus, dass mit rund 42% der Stimmen eine Mehrheit auf zukünftige Verbesserungen der Situation setzt. Nur 29% der Veröffentlichungen positionieren sich klar negativ. Interessant sind hier regionale Unterschiede. Für Europa lässt sich sagen, dass 38% positiv in die Zukunft blicken. Jeweils 31% sehen die Zukunft ambivalent oder negativ. Der Rest der Welt blickt im Gegensatz zum verhalten utopischen Europa positiv in die Zukunft: 54% sind optimistisch, knapp ein Viertel sieht die Zukunft ambivalent und nur 20% befürchten eine dystopische Zukunft.

Die Studie sollte helfen, die aktuelle Diskussion zu systematisieren. Darüber hinaus ist sie Startpunkt für weitere empirische Untersuchungen zu einzelnen Trends. In einer Arbeitswelt im Umbruch ist darüber hinaus die Frage relevant, welche Fähigkeiten Mitarbeiter und Organisationen erwerben müssen, um langfristig erfolgreich zu sein. Zu diesen Fragen und den oben geschilderten Entwicklungen fehlen oftmals pragmatische Ansätze, um angemessen zu reagieren und neue Ideen sinnvoll im Arbeitsalltag der Unternehmen umzusetzen. 

Simone Lackerbauer

Im April rief The New Worker zu einer Blogparade mit einem interessanten Themenschwerpunkt auf: Wie soll die perfekte Arbeitsumgebung für kreative Wissensarbeiter aussehen? Dass sich dazu aus verschiedenen persönlichen oder unternehmerischen Perspektiven viel sagen lässt, das beweisen die eingereichten Beiträge. Das Spektrum der Leitfragen war dabei breit gestreut – von den Voraussetzungen oder dem Wesen einer „vernünftigen“ Arbeitsumgebung, bis hin zum größeren Kontext abseits des rein physischen Büros.

Auch uns beschäftigt dieses Thema – als ein Symptom des strukturellen Wandels der Arbeitswelt und der Gesellschaft: Denn fast alle 171 Quellen aus unserer Meta-Studie zur Arbeit der Zukunft –  Wie wir morgen arbeiten – stimmen überein, „dass sich die Arbeitswelt in den nächsten Jahren (…) massiv verändern wird. (…) [N]iemand geht davon aus, dass die aktuellen technischen und gesellschaftlichen Veränderungen keine oder nur marginale Auswirkungen auf die Arbeitswelt haben werden.“

Was meint der Begriff Arbeitsumgebung?

Die Arbeitsumgebung ist zum einen konkreter Teil der Physischen Arbeitswelt, eine der fünf Dimensionen des Workdesign-Modells, auf dessen Basis wir zur Arbeit der Zukunft forschen. Zum anderen kann sie auch im Kontext aller anderen Dimensionen unseres Modells verstanden werden: der Arbeitsorganisation (gehören zu meiner Arbeitsumgebung Teamkollegen, „Chefs“… ?), der Arbeitsprozesse und –technologien (Stichwort: „Digital Workspace“), Arbeitsinhalte (arbeite ich mit Kunden, mit Daten… ?) und natürlich auch der Arbeitskultur als eher unsichtbare, aber umso wirkungsmächtigere Umgebung.

Simone Lackerbauer

Nach dem Launch des neuen Magazins SZ Langstrecke und dem aktuellen Hype um das Content Marketing fragen wir uns, ob der Trend dieses Jahr wieder hin zu mehr, besseren und längeren Inhalten on- und offline geht. Denn das Lesen ist auch eine Form der Entschleunigung, die wiederum Teil der Work-Life-Balance darstellt: Die Geschwindigkeit im Arbeitsalltag nimmt zu, zum Ausgleich sollten wir in der Freizeit bewusst erleben und langsam genießen. Passend zum langen Maiwochenende also hier ein paar analoge Longreads für entspannte Nachmittage:

„Montags könnt ich kotzen“ – 5 Business-Bücher für die neue Arbeitswelt

XING spielraum präsentiert eine kleine Auswahl aktueller Titel; Autor Sascha Lobo beantwortet kurz und knackig die wesentlichen Fragen zu den Büchern – warum sollte man sie lesen, wer sollte sie (nicht) lesen – und fasst sie in je einem Tweet zusammen. Unser Favorit in dieser Sparte: „Silicon Valley“ lässt die Leser die hyperreichen Nerds verstehen, die machtvoll die digitale Gesellschaft gestalten. Wenn Sascha Lobo gerade nicht zur Stelle ist, bietet übrigens der Service getAbstract.com Zusammenfassungen alter und aktueller Titel aus verschiedenen Themengebieten, einige davon auch kostenlos.

Future Work: Changing Organizational Culture for the New World of Work

2014 erschien die Neuauflage des Titels „Future Work“. Die Autoren schreiben: „The book covers the latest developments transforming the world of work, and demonstrates how pioneering organisations are adapting to rapid advances in communications technology, demographic shifts and changing attitudes to work.“ Thematisiert wird unter anderem, dass es Zeit ist für Veränderungen, wie sich die Arbeit entwickelt hat, welche althergebrachten Konventionen überwunden werden müssen – und warum dies Sinn macht für die Arbeit der Zukunft. Konkrete Beispiele und Studien bilden das Fundament für Strategien zur Veränderung der Arbeitswelt.

Jacob Morgan: The Future of Work

Ebenfalls erschienen 2014, Untertiel: "Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization." Wer die Debatte zur Arbeit der Zukunft verfolgt, dem dürfte Jacob Morgan spätestens seit 2012 bekannt sein, als er seinen ersten Titel ("The Collaborative Organization") veröffentlichte. Die Beschreibung des aktuellen Buches, das alte Strukturen und Konventionen in der Arbeitswelt infrage stellt: "It explores and answers several questions such as:  How is the world of work changing and what are the trends driving that change?  How are these changes impacting the way employees work, the way managers lead, and how organizations are structured?  What needs to be done to adapt to these changes?"

Top 15 Business Books Recommended by Today’s Top Entrepreneurs

Zum Abschluss noch eine Liste: Diese 15 Titel werden am häufigsten von den 350 befragten Unternehmern empfohlen. Darunter befinden sich einige „Klassiker“ der Generation Internet (z.B. Timothy Ferriss‘ The 4-Hour Workweek), aber auch ein Titel von Paulo Coelho, einer  zum Thema „Happiness“ und natürlich Anleitungen zum Gründen von Start-Ups.

In diesem Sinne: viel Spaß bei der Lektüre!

Simone Lackerbauer

Although machine-based translation has evolved quite a bit over the past few years, the translation or localization of texts is still too complex for the current algorithms at work: literature and specialized texts require creativity and thus cannot be converted into automated scripts or processes – yet? Having taken a look at the Google translation of the IFAZ website, we at least decided it would be better to translate it ourselves: please click here to access the English version of the IFAZ website.

In our globalized world of multinational companies, international firms, and transnational enterprises, the skills required for interpreting, translating, and localizing are becoming ever more important. By speaking or writing we do not only convey messages, but also cultural codes that need to be ‘translated’: business etiquette, intercultural competence or cross-cultural communication, and an increased sensitivity for the different codes of conduct are soft skills we can hardly ignore.

InterNations.org, an international online community for people who live and work abroad, writes about the basic defintion of intercultural communication: ‘Inter- (…) comes from the Latin word for “between”, and the dictionary defines “communication” as “exchanging information”. (…) Intercultural communication refers to exchanging information between people from different cultures. Sounds very easy, doesn’t it? It’s the “cultures” part of this simple definition where things start getting a tad complicated.’

Since the 1950s, Cultural Studies have been established in research as a field of cultural analysis; and in 2014, Gilbert B. Rodman published a book named “Why Cultural Studies?” – ‘a rallying call for a reinvigoration of the project of cultural studies that provides a critical analysis of its meteoric rise to the academic fore and makes a convincing argument for the pressing need for a renewed investment in, and re-evaluation of, its core ideals.’

With the English translation of our website and with the new, extended list of (inter)national events on the future of work in 2014 / 2015, we want to support the idea that the future of work (especially the working culture) needs to incorporate awareness for ‘culture’. By culture, we mean both the cultural background of an organization’s workers – and the culture within the organization. For inspiration on the latter, you may want to take a look at IBM’s recent social business slideshows: The Future of Work – Culture and Future of Work: Culture.

Simone Lackerbauer